Yrityskulttuuri

Yrityskulttuuri on yksi työelämän käytetyimmistä, mutta samalla huonoimmin ymmärretyistä käsitteistä. Jokaisella tuntuu olevan siitä oma määritelmänsä. Yksille yrityskulttuuri tarkoittaa arvoja seinällä, toisille henkilöstöetuja, kolmansille itseohjautuvuutta ja neljänsille toimiston aulassa olevia säkkituoleja ja pingispöytää. Kaikissa näissä on häivähdys totuutta, mutta yksikään niistä ei kerro, mitä yrityskulttuuri oikeasti on.

Juuri tässä piilee koko aiheen haaste. On vaikea johtaa asiaa, jota ei ymmärretä tai jonka merkityksestä ollaan jatkuvasti eri mieltä.

Southwest Airlinesin legendaarinen perustaja Herb Kelleher kuvasi yrityskulttuuria osuvasti lainaamalla Yhdysvaltain korkeimman oikeuden kuuluisaa määritelmää pornografiasta: “Sitä on vaikea määritellä, mutta kun sen näkee, sen tunnistaa.” Sama pätee yrityskulttuuriin. Sitä ei voi koskettaa, punnita tai mitata samalla tavalla kuin liikevaihtoa. Sen voi kuitenkin aistia lähes välittömästi astuessaan organisaatioon.

Vaikea määriteltävyys ei kuitenkaan tee yrityskulttuurista vähemmän tärkeää. Päinvastoin. Organisaatiokulttuurin tunnetuin tutkija Edgar Schein totesi jo 1980-luvulla, että johtajien tärkein tehtävä saattaa olla juuri kulttuurin luominen ja johtaminen. IBM:n pitkäaikainen toimitusjohtaja Lou Gerstner meni vielä pidemmälle. Hän kirjoitti aluksi ajatelleensa kulttuurin olevan vain osa peliä, kunnes ymmärsi, että kulttuuri oli koko peli.

Mutta mitä yrityskulttuurilla oikeastaan tarkoitetaan?

Sana kulttuuri juontaa juurensa latinankielisestä sanasta cultura, joka tarkoittaa maaperän kultivoimista ja hoivaamista. Vertaus on osuva myös yritysmaailmassa. Viljelijä huolehtii maaperästä, jotta syksyllä voidaan korjata haluttu sato. Samalla tavalla yrityskulttuuri luo maaperän sellaiselle toiminnalle, jota organisaatio tarvitsee menestyäkseen. Jos maaperä on huono, parhaatkaan siemenet eivät tuota hyvää satoa.

Yrityskulttuurista on vuosikymmenten aikana esitetty lukemattomia määritelmiä. Edgar Schein puhuu tiedostamattomista perusoletuksista, Geert Hofstede mielen kollektiivisesta ohjelmoinnista ja monet muut tutkijat jaetuista arvoista, normeista ja uskomuksista. Kaikki nämä määritelmät ovat oikeita, mutta niissä on yksi ongelma. Ne ovat akateemisia. Niitä on vaikea muistaa ja vielä vaikeampi hyödyntää arjen johtamisessa.

Paras määritelmä tuli vastaan yllättävältä taholta.

Keskustelin vuosia sitten suomalaisen yrittäjän William Wolframin kanssa. Kysyin häneltä, mitä yrityskulttuuri hänen mielestään tarkoittaa. Hän vastasi empimättä: “Yrityskulttuuri on kaikkea sitä, mitä tapahtuu, kun kukaan ei ole katsomassa.”

Mielestäni tämä kiteyttää yrityskulttuurin paremmin kuin yksikään "akateeminen" määritelmä.

Kulttuuri näkyy siinä, miten ihmiset kohtelevat asiakkaita silloin, kun esihenkilö ei ole paikalla. Se näkyy siinä, uskalletaanko kokouksessa olla eri mieltä. Se näkyy siinä, autetaanko työkaveria vai ajatellaanko vain omaa etua. Kulttuuri ei ole sitä, mitä yritys sanoo olevansa. Se on sitä, miten ihmiset oikeasti toimivat.

Tästä syystä yrityskulttuuria kuvataan usein organisaation näkymättömäksi liimaksi. Se yhdistää ihmiset yhteisiin toimintatapoihin niin, että kaikkea ei tarvitse erikseen ohjeistaa tai neuvotella. Nilofer Merchant on kuvannut tätä osuvasti toteamalla, että kulttuuri on joukko tapoja, joiden ansiosta ihmiset tekevät yhteistyötä olettamusten, eivät neuvottelujen perusteella. Kulttuuri ei siis ole sitä, mitä sanomme. Se on sitä, mitä teemme kysymättä.

Yrityskulttuurista puhutaan usein myös yrityksen DNA:na tai jopa sen sieluna. En itse pidä kummastakaan vertauksesta. DNA antaa ymmärtää, että kulttuuri olisi pysyvä ominaisuus, vaikka todellisuudessa sitä voidaan tietoisesti kehittää. Sielu taas on käsitteenä niin monitulkintainen, ettei se juuri lisää ymmärrystä. Yrityskulttuuri on samaan aikaan vakaa ja jatkuvasti muuttuva. Se elää jokaisessa rekrytoinnissa, jokaisessa johtamisteossa ja jokaisessa päätöksessä, joka organisaatiossa tehdään.

Vuosien tutkimuksen, asiakastyön ja käytännön kokemuksen perusteella olen päätynyt kahteen määritelmään.

Laajempi määritelmä kuuluu näin:

Yrityskulttuurilla tarkoitetaan yrityksen tiedostettuja ja tiedostamattomia arvoja, rakenteita, toimintatapoja sekä niiden ilmentymiä, jotka ohjaavat työntekijöiden ajattelua ja käyttäytymistä sekä yhdistävät heitä ja erottavat organisaation muista organisaatioista.

Ja sitten on se toinen, huomattavasti lyhyempi määritelmä.

Yrityskulttuuri on yrityksen kaikki.

Se on tarkoituksella hieman röyhkeä väite. Silti uskon sen olevan totta. Yrityskulttuuri vaikuttaa siihen, miten päätöksiä tehdään, miten ihmiset johtavat, miten asiakkaat kohdataan, miten muutoksiin suhtaudutaan ja millaisia tuloksia organisaatio lopulta saavuttaa. Siksi yrityskulttuuri ei ole yksi johtamisen osa-alue muiden joukossa. Se on ympäristö, jossa kaikki muu joko onnistuu tai epäonnistuu.

Yrityskulttuuria ei voi ymmärtää ymmärtämättä sen keskeisiä ominaisuuksia. Ne selittävät, miksi kulttuuri syntyy, miten se vaikuttaa ihmisiin ja miksi sen muuttaminen on usein paljon vaikeampaa kuin ajatellaan.

1. Kulttuuri on aina ryhmään liittyvä ominaisuus

Kulttuuri on aina ryhmän ominaisuus. Yksittäinen ihminen osallistuu kulttuurin rakentamiseen ja ilmentää sitä omalla toiminnallaan, mutta yksin hän ei muodosta kulttuuria. Kulttuuri syntyy vasta, kun joukko ihmisiä toimii yhdessä riittävän pitkään. Ryhmälle muodostuu yhteisiä tapoja, uskomuksia ja toimintamalleja, jotka alkavat ohjata kaikkien toimintaa.

2. Kulttuuri luodaan yhdessä, ryhmän sisällä

Yrityksen kulttuuri syntyy aina organisaation sisältä. Johtajalla on siihen merkittävä vaikutus, mutta hän ei voi rakentaa kulttuuria yksin. Jokainen työntekijä rakentaa, ylläpitää tai muuttaa yrityskulttuuria omilla teoillaan ja tekemättä jättämisillään. Kulttuuri on aina ryhmän yhteisen vuorovaikutuksen tulos.

3. Kulttuuri opitaan ja se on opetettavissa

Kulttuuri ei ole synnynnäinen ominaisuus, vaan se opitaan. Uusi työntekijä omaksuu yrityksen toimintatavat seuraamalla muita, kuuntelemalla tarinoita ja havainnoimalla, miten organisaatiossa oikeasti toimitaan. Samalla tavalla kuin kulttuuri opitaan, sitä voidaan myös opettaa. Siksi perehdytys on yksi yrityskulttuurin tärkeimmistä johtamisen välineistä.

4. Kulttuuri on jaettu: se yhdistää ryhmän jäseniä ja erottaa heidät muista ryhmistä

Kulttuuri on olemassa vasta silloin, kun se on yhteinen. Organisaation jäsenillä on yhteisiä tarinoita, symboleita, toimintatapoja ja usein myös oma kielensä. Ne luovat yhteenkuuluvuuden tunnetta ja samalla erottavat organisaation muista. Juuri tämä tekee kulttuurista merkittävän kilpailutekijän.

5. Kulttuuri vaikuttaa oletusten, arvojen ja käyttäytymisen tasolla

Yrityskulttuuri ei ole pelkkä kokoelma näkyviä symboleita tai näyttäviä henkilöstöetuja. Sen juuret ovat paljon syvemmällä. Kulttuuri rakentuu yhteisistä oletuksista, arvoista, rakenteista ja toimintatavoista, jotka näkyvät lopulta ihmisten käyttäytymisessä. Juuri siksi toisen yrityksen kulttuuria ei voi kopioida kopioimalla sen näkyviä piirteitä.

6. Kulttuuri on aina yksilöä vahvempi

Yrityskulttuuri kantaa mukanaan organisaation historiaa ja ohjaa ihmisten toimintaa usein tiedostamattakin. Uusi työntekijä voi yrittää muuttaa toimintatapoja, mutta vahva kulttuuri muokkaa yleensä nopeammin yksilöä kuin yksilö kulttuuria. Siksi sanonta “näin meillä on aina toimittu” kertoo usein enemmän yrityskulttuurista kuin yksikään arvolause tai strategiaesitys.

Nämä kuusi ominaisuutta muodostavat perustan yrityskulttuurin ymmärtämiselle. Kun ne ymmärtää, ymmärtää myös, miksi kulttuuria voidaan johtaa, mutta miksi sitä ei koskaan muuteta pelkillä julistuksilla tai uusilla arvoilla.

Kulttuurin kulmakivi 1: organisaation ihmiskäsitys

Vahva yrityskulttuuri tarvitsee vahvan perustan. Yksi sen tärkeimmistä kulmakivistä on organisaation ihmiskäsitys eli se, mitä johto pohjimmiltaan uskoo ihmisestä.

Näkeekö johto työntekijän ihmisenä, johon voi luottaa, joka haluaa onnistua ja jolla on potentiaalia kasvaa? Vai näkeekö se työntekijän ihmisenä, jota pitää jatkuvasti ohjata, valvoa ja kontrolloida?

Tämä ei ole pehmeää filosofiaa. Tämä on johtamisen kovaa ydintä.

Douglas McGregor kuvasi jo vuonna 1960 kaksi erilaista ihmiskäsitystä: Teoria X:n ja Teoria Y:n. Teoria X lähtee siitä, että ihminen välttelee työtä, vastuuta ja ponnistelua, ellei häntä pakoteta, valvota tai palkita. Teoria Y taas lähtee siitä, että ihminen voi oikeissa olosuhteissa olla itseohjautuva, vastuullinen, luova ja sitoutunut yhteisiin tavoitteisiin.

Ongelma on, että moni organisaatio puhuu Teoria Y:n kieltä, mutta toimii Teoria X:n logiikalla. Juhlapuheissa ihmiset ovat tärkein voimavara. Arjessa heitä kohdellaan kuin uhmaikäisiä lapsia.

Organisaation ihmiskäsitys näkyy kaikessa. Se näkyy työaikakäytännöissä, etätyösäännöissä, palkitsemisessa, päätöksenteossa, viestinnässä ja siinä, kuinka paljon ihmisiin luotetaan ilman erillisiä valvontarakenteita. Jos ihmiskäsitys on kielteinen, kulttuuri rakentuu kontrollin ja epäluottamuksen ympärille. Jos ihmiskäsitys on myönteinen, kulttuurin perustaksi voivat nousta luottamus, avoimuus, vastuu ja kasvu.

SAS Instituten perustajan Jim Goodnightin lause kiteyttää asian paremmin kuin moni johtamisopas: “If you treat people like they make a difference to your company, they will.” Jos kohtelet ihmisiä niin kuin heillä olisi merkitystä, he alkavat myös toimia niin.

Tätä samaa ajatusta tukee Pygmalion-efekti. Ihmiset alkavat usein toimia niiden odotusten mukaisesti, joita heihin kohdistetaan. Jos työntekijöihin suhtaudutaan vastuullisina aikuisina, heillä on paremmat edellytykset toimia vastuullisesti. Jos heihin suhtaudutaan lähtökohtaisesti laiskoina, epäluotettavina tai kontrollia tarvitsevina, organisaatio alkaa ennen pitkää saada juuri sellaista käyttäytymistä.

Siksi ihmiskäsitys on yrityskulttuurin ensimmäinen kulmakivi. Se määrittää, millaisia rakenteita organisaatio rakentaa ja millaista käyttäytymistä se vahvistaa.

Lopulta kysymys on yksinkertainen: rakennatko kulttuurisi luottamuksen vai epäluottamuksen varaan?

Kulttuurin kulmakivi 2: yrityksen arvomaailma

Toinen vahvan yrityskulttuurin kulmakivi on yrityksen arvomaailma. Ei siis arvot seinällä, verkkosivuilla tai vuosikertomuksessa, vaan se todellinen arvomaailma, jonka mukaan organisaatiossa toimitaan.

Arvojen tehtävä on kertoa, miten toimimalla yritys uskoo toteuttavansa olemassaolonsa tarkoitusta ja saavuttavansa tavoitteensa. Arvot eivät ohjaa bisnestä. Arvot ohjaavat ihmisiä bisneksessä. Siksi ne pitää kirjoittaa ihmisille, ei sijoittajaviestintään, hallitukselle tai kasvottomille sidosryhmille.

Suomalaisten yritysten ongelma ei yleensä ole se, ettei arvoja olisi. Ongelma on se, että arvot ovat liian usein geneerisiä, hengettömiä ja täysin vaihdettavissa yrityksestä toiseen. Vastuullisuus, luotettavuus, asiakaskeskeisyys ja tuloksellisuus eivät vielä kerro organisaatiosta juuri mitään. Jos nämä asiat eivät ole yrityksessäsi itsestäänselvyyksiä, ongelmasi on paljon suurempi kuin huonosti muotoillut arvot.

Hyvät arvot erottavat. Ne tuntuvat organisaation omilta. Ne kertovat, millaisia ihmisiä yritykseen halutaan, millaista käyttäytymistä arvostetaan ja millaisesta toiminnasta palkitaan, ylennetään tai tarvittaessa myös irtisanotaan. Arvojen pitää näkyä rekrytoinnissa, perehdytyksessä, johtamisessa, palkitsemisessa ja arjen päätöksissä. Muuten ne eivät ole arvoja, vaan sloganeita.

Arvojohtamisen vaikeus alkaa silloin, kun joku toimii arvojen vastaisesti. On helppoa juhlia arvoja silloin, kun kaikki menee hyvin. Todellinen testi tulee siinä hetkessä, kun organisaation paras myyjä tekee tulosta kyynärpäätaktiikalla, vaikka yrityksen arvona on yhteistyö. Jos et ole valmis puuttumaan siihen, älä puhu arvojohtamisesta.

Arvoja ei myöskään voi keksiä tyhjästä. Ne pitää löytää organisaation todellisesta kulttuurista tai määritellä rehellisesti tavoitearvoiksi. Ydinarvot kertovat, millaisia me olemme. Tavoitearvot kertovat, millaisiksi meidän on muututtava. Näiden sekoittaminen on yksi arvojohtamisen yleisimmistä virheistä.

Arvot eivät ole demokraattinen kansanäänestys. Niiden määrittämisestä vastaa johto tai omistajat, koska heidän pitää myös kantaa vastuu niiden johtamisesta. Henkilöstö kannattaa ottaa mukaan vasta seuraavassa vaiheessa: mitä nämä arvot tarkoittavat meidän arjessamme, minun työssäni ja meidän päätöksissämme?

Hyvät arvot ovat muistettavia, omaleimaisia ja todeksi elettäviä. Arvot, joita kukaan ei muista, ovat arvottomia.

Kulttuurin kulmakivi 3: olemassaolon syy

Jokainen organisaatio on syntynyt jostain syystä. Joskus syy on halu muuttaa maailmaa. Joskus se on halu ratkaista asiakkaan ongelma. Joskus se on halu ansaita elanto. Sekin on syy.

Vahvan yrityskulttuurin kannalta olennaista on, että organisaatio tietää, miksi se on olemassa. Missio, tarkoitus, tehtävä tai olemassaolon syy paaluttaa kulttuuria kertomalla, mikä yritykselle on oikeasti tärkeää.

Tarkoituksen tehtävä ei ole koristaa verkkosivuja. Sen pitää ohjata tekemistä ja innostaa ihmisiä. Hyvä tarkoitus kytkee arjen työn johonkin itseään suurempaan. On eri asia paistaa pizzoja hyvällä katteella kuin tehdä maailmasta parempi ja herkullisempi pizza kerrallaan.

Tarkoituksen pitää olla idealistinen, mutta totta. Sen pitää vastata kysymykseen: miten me olemme omalta osaltamme tekemässä maailmasta parempaa paikkaa? Jos vastaus on vain markkinointiosaston keksimä lause, se ei kanna metriäkään arjessa. Jos se on aito, se voi antaa työlle merkityksen, suunnan ja voiman.

Missio ei myöskään ole strateginen lopputulos. Se ei tule koskaan valmiiksi. Sitä eletään todeksi joka päivä. Juuri siksi hyvä olemassaolon syy ei ole projekti vaan jatkuva kutsu toimia tietyllä tavalla.

Tarkoituksen ei tarvitse olla ainutlaatuinen, mutta sen täytyy olla oma ja uskottava. Sen pitää näkyä kielessä, johtamisessa, päätöksissä ja arjen rituaaleissa. Muuten se jää PowerPoint-diojen henkiseksi taustakuvaksi.

Yrityksellä täytyy olla jokin sitä itseään suurempi syy olla olemassa. Voitto on elinehto, mutta harvoin riittävä tarkoitus. Raha mahdollistaa yrityksen toiminnan, mutta harva ihminen syttyy pitkäksi aikaa pelkästä omistaja-arvon kasvattamisesta.

Siksi olemassaolon syy on yrityskulttuurin kolmas kulmakivi. Kun se on kirkas, se auttaa määrittämään arvot, suunnan ja tavan toimia. Kun se on epäselvä, kulttuuri alkaa helposti pyöriä tehokkuuden, kiireen ja kvartaalin ympärillä.

Kulttuurin kulmakivi 4: suunta

Jokainen organisaatio tarvitsee suunnan. Organisaation pitää tietää, mihin se on menossa ja millaiseksi se haluaa tulla. Ilman suuntaa ihmiset kyllä tekevät töitä, mutta työ alkaa helposti muuttua pelkäksi suorittamiseksi.

Visio ei ole sanahelinää eikä talousennuste. Se ei voi olla vain tavoite kasvattaa liikevaihtoa kymmenen prosenttia ja parantaa tulosta viisi pinnaa. Sellainen voi kiinnostaa omistajaa, mutta harva työntekijä herää aamulla palavasta halusta kasvattaa EBITDAa.

Hyvä visio katsoo riittävän kunnianhimoisesti eteenpäin. Sen pitää olla sellainen, että ihmiset voivat kokea sen omakseen ja löytää siitä oman roolinsa. Ihminen haluaa kuulua tarinaan. Jos organisaatiolla ei ole kiinnostavaa tarinaa tulevaisuudesta, ihmiset alkavat haikailla menneeseen.

Suunta ei kuitenkaan tarkoita jääräpäistä ennustamista. Maailma muuttuu liian nopeasti siihen, että visio hakattaisiin marmoriin viideksi vuodeksi. Visio on pohjantähti, ei yksityiskohtainen reittikartta. Strategia kertoo, mitä tekemällä ja mitä tekemättä jättämällä visioon pyritään. Reittiä voi muuttaa, mutta ilman kiintopistettä organisaatio ajelehtii.

Siksi visio pitää pilkkoa ymmärrettäviksi osatavoitteiksi. Mitä pitää tapahtua tänä vuonna, ensi vuonna ja sitä seuraavana, jotta tiedämme olevamme oikealla matkalla? Ihmiset tarvitsevat kokemuksen etenemisestä. Pitkä vuoristovaellus muuttuu mahdolliseksi, kun se jaetaan päivämatkoihin.

Tärkeintä on viestiä suuntaa jatkuvasti. Ei riitä, että visio lanseerataan kerran henkilöstöpäivässä ja kaivetaan seuraavan kerran esiin, kun strategia päivitetään. Jokaisen merkittävän päätöksen yhteydessä pitäisi pystyä kertomaan: tämän teemme, koska olemme menossa tuonne.

Hyvä muistisääntö on yksinkertainen: ensin miksi, sitten mitä.

Vahva kulttuuri tarvitsee siis neljä kulmakiveä: ihmiskäsityksen, arvomaailman, olemassaolon syyn ja suunnan. Ilman niitä kulttuurin johtaminen jää helposti irrallisiksi tempuiksi. Kun ne ovat kunnossa, kulttuuria voidaan rakentaa tietoisesti, systemaattisesti ja arjessa todeksi eläen.

Olen tutustunut urani aikana satoihin organisaatioihin ja tullut siihen johtopäätökseen, että niiden kulttuurinen tila voidaan jakaa neljään pääryhmään. Kyse ei ole erilaisista yrityskulttuureista, vaan siitä, missä tilassa yrityksen kulttuuri kulloinkin on.

Viitekehys rakentuu kahden kysymyksen varaan. Ensimmäinen on, kuinka tietoisesti yrityksen kulttuuria johdetaan. Toinen on, mahdollistaako vai estääkö kulttuuri organisaation tavoitteiden saavuttamisen.

Näiden ulottuvuuksien perusteella syntyy neljä kulttuurin tilaa.

Voittava kulttuuri

Voittavassa kulttuurissa organisaatio ymmärtää oman kulttuurinsa merkityksen ja johtaa sitä tietoisesti. Kulttuuri ei ole irrallinen hanke, vaan se tukee strategiaa, liiketoimintaa ja organisaation tavoitteita. Rekrytointi, johtaminen, palkitseminen ja arjen toimintatavat vahvistavat kaikki samaa suuntaa. Kulttuurista on tullut kilpailuetu.

Tuurikulttuuri

Tuurikulttuurissa yrityksellä on hyvä kulttuuri, mutta sen olemassaoloa ei juuri tiedosteta. Organisaatio toimii intuitiivisesti oikein, usein perustajiensa persoonan ja toimintatapojen varassa. Tämä on tyypillinen vaihe nuorille kasvuyrityksille. Tuurikulttuuri voi tuottaa erinomaisia tuloksia, mutta se on haavoittuva. Jos kulttuuria ei tunnisteta eikä sanoiteta, se alkaa helposti muuttua organisaation kasvaessa.

Tuhokulttuuri

Tuhokulttuurissa organisaatio ei johda kulttuuriaan, ja kulttuuri alkaa vähitellen estää tavoitteiden saavuttamista. Tyypillinen virhe on uskoa, että samalla toimintatavalla voidaan ratkaista myös huomisen haasteet. Todellisuudessa ympäristö muuttuu, mutta kulttuuri ei. Seurauksena on organisaatio, jossa vanhat toimintamallit hidastavat uudistumista ja syövät kilpailukykyä.

Harhakulttuuri

Harhakulttuuri on kaikkein petollisin tila. Organisaatio kyllä johtaa kulttuuriaan aktiivisesti, mutta vääristä lähtökohdista. Kulttuuria rakennetaan määrätietoisesti, mutta sellaiseksi, joka estää strategian toteutumisen. Tällöin ongelmana ei ole johtamisen puute vaan se, että johdetaan väärään suuntaan.

Yrityskulttuurin kehittäminen ei siis tarkoita automaattisesti parempaa kulttuuria. Olennaista on ymmärtää, millaista kulttuuria organisaation tavoitteet edellyttävät. Vasta sen jälkeen kulttuuria voidaan alkaa rakentaa tietoisesti.

Käytännössä lähes jokainen organisaatio aloittaa matkansa tuurikulttuurista. Osa onnistuu tunnistamaan vahvuutensa ja rakentamaan niiden varaan voittavan kulttuurin. Liian moni antaa kulttuurinsa ajautua tiedostamattaan tuhokulttuuriin tai alkaa kehittää sitä väärään suuntaan ja päätyy harhakulttuuriin. Siksi kulttuurin tärkein johtamisteko on tulla siitä tietoiseksi.

Yrityskulttuuria ei voi jättää sattuman varaan. Jokaisessa organisaatiossa kulttuuri joko tukee tavoitteita tai estää niiden saavuttamista. Siksi sanon usein, että yrityskulttuuria on johdettava tai se alkaa johtaa yritystä.

Kulttuurin johtaminen ei kuitenkaan tarkoita arvojen päivittämistä tai henkilöstöpäivän järjestämistä. Se on systemaattista työtä, jossa organisaation toimintaa muokataan askel askeleelta tavoiteltua kulttuuria tukevaksi.

Olen tiivistänyt kulttuurin johtamisen kolmeen vaiheeseen.

1. Tule tietoiseksi

Ensimmäinen askel on ymmärtää nykytila. Millainen yrityskulttuuri organisaatiossa oikeasti on? Miten ihmiset toimivat? Mitkä uskomukset ohjaavat päätöksentekoa? Mitä pidetään normaalina ja mitä ei koskaan kyseenalaisteta?

Tämä vaihe on usein vaikein, koska organisaatiot sokeutuvat omalle kulttuurilleen. Johtoryhmän käsitys kulttuurista ei aina vastaa työntekijöiden arkea. Siksi nykytilan tunnistaminen vaatii rehellisyyttä, uteliaisuutta ja ennen kaikkea halua ymmärtää, miksi organisaatiossa toimitaan niin kuin toimitaan.

2. Muotoile tukevaksi

Kun nykytila on ymmärretty ja tavoitetila kirkas, kulttuuri voidaan muotoilla tukemaan organisaation tavoitteita.

Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että yrityksen rakenteet, prosessit ja toimintatavat rakennetaan vahvistamaan haluttua kulttuuria. Rekrytointi, perehdytys, palkitseminen, johtaminen, viestintä ja päätöksenteko eivät saa vetää eri suuntiin. Jokaisen niistä on tuettava samaa tavoitetta.

Hyvä yrityskulttuuri ei synny sattumalta. Se muotoillaan tietoisesti.

3. Elä todeksi

Kulttuuria ei rakenneta strategiadokumenttiin eikä kulttuurimanifestiin. Se rakennetaan arjessa.

Jokainen päätös, jokainen rekrytointi, jokainen palautekeskustelu ja jokainen johtamisteko joko vahvistaa tai heikentää yrityskulttuuria. Siksi kulttuurin johtaminen ei ole projekti vaan jatkuva prosessi.

Erityisen tärkeää on se, että johto elää kulttuuria todeksi omalla toiminnallaan. Jos organisaatio puhuu avoimuudesta mutta johto ei siedä eriäviä mielipiteitä, ihmiset uskovat tekoja eivätkä sanoja. Yrityskulttuuri testataan joka päivä.

Kulttuurin muuttaminen on maraton, ei sprintti

Yrityskulttuuria voidaan aina muuttaa, mutta nopeasti sitä ei muuteta koskaan. Vahva kulttuuri on rakentunut vuosien aikana, ja myös sen muuttaminen vaatii aikaa, johdonmukaisuutta ja kärsivällisyyttä.

Kulttuurin johtamisen tärkein oivallus onkin yksinkertainen: kulttuuri muuttuu vasta silloin, kun ihmisten arki muuttuu. Siksi yrityskulttuurin kehittäminen ei ala arvoista eikä pääty henkilöstökyselyyn. Se alkaa ymmärryksestä ja jatkuu päivittäisinä tekoina.

Organisaatiokulttuurin kehittäminen ei tarkoita sitä, että kulttuurista tehdään yleisesti ottaen parempi, mukavampi tai modernimpi. Kulttuuria ei voi kehittää järkevästi ilman suuntaa.

Kulttuuria kehitetään aina jotakin varten.

Organisaatio voi esimerkiksi tavoitella kasvua, parempaa asiakaskokemusta, rohkeampaa päätöksentekoa, tehokkaampaa yhteistyötä, uudistumiskykyä tai parempaa kannattavuutta. Vasta kun tiedetään, mitä organisaatio haluaa saavuttaa, voidaan määritellä, millainen kulttuuri auttaa sitä onnistumaan.

Kuten yllä jo kerroin kulttuurin johtamisen mallissa, tavoitekulttuuri määrittelee suunnan. Nykykulttuuri kertoo lähtöpisteen. Niiden välinen ero muodostaa organisaatiokulttuurin kehittämisen agendan.

Kuulostaa yksinkertaiselta ja sitä se onkin, mutta niin pirun työlästä.

Kulttuuria ei kehity VAIN uusimalla arvot

Yksi tavallisimmista virheistä on kulttuurin kehittämisessä on se, että pelkkä arvojen uusiminen muuttaa kulttuuria. Johtoryhmä vetäytyy viikoksi Lapin kelomökille, valitsee organisaatiolle neljä mukavaa sanaa ja kirjoittaa niiden alle kuvaukset siitä, miten täällä halutaan toimia. Tai mikä pahempaa ei edes vetäydy, vaan markkinointijohtaja arpoo uudet arvot arvomme.fi -palvelussa kahvitauon aikana.

Sen jälkeen arvot julkaistaan näyttävästi, painetaan toimiston seinälle ja lisätään rekrytointi-ilmoituksiin. Puolen vuoden päästä kukaan ei enää muista, mitä ne olivat.

Arvoissa itsessään ei ole mitään vikaa. Ongelma syntyy siitä, että arvoista tehdään kulttuurin kehittämisen kliimaksi ja ainoa toimenpide, vaikka niiden pitäisi olla korkeintaan yksi tavoitekulttuurin kiteyttämisen vaihe/väline.

Ensin pitää ymmärtää, mitä organisaatio yrittää saavuttaa ja millaista käyttäytymistä tavoite edellyttää. Vasta sen jälkeen voidaan pohtia, millä sanoilla haluttu kulttuuri kuvataan.

Jos organisaation menestys edellyttää nopeampaa päätöksentekoa, ei auta, että yhdeksi arvoksi valitaan rohkeus. On määriteltävä, kuka saa tehdä päätöksiä, millä tiedolla niitä tehdään, millaisia riskejä ihmiset saavat ottaa ja miten johto reagoi, kun päätös osoittautuu vääräksi. Kulttuuri ei muutu pelkäsään sanoittamalla. Se muuttuu tekemällä.

Kaikkea ei tarvitse muuttaa

Organisaatiokulttuurin kehittäminen esitetään usein suurena kulttuurimuutoksena. Aivan kuin vanha kulttuuri pitäisi räjäyttää ja rakentaa tyhjälle tontille kokonaan uusi. Harvoin pitää.

Jokaisessa toimivassa organisaatiossa on kulttuurisia vahvuuksia, jotka ovat auttaneet sitä pääsemään nykyiseen pisteeseensä. Ne voivat liittyä esimerkiksi vahvaan ammattiylpeyteen, asiakassuhteisiin, yhteisöllisyyteen, tavoitteellisuuteen tai kykyyn selvitä vaikeista tilanteista.

Kulttuurin kehittämisessä pitää tunnistaa, mitä nykyisestä kulttuurista halutaan säilyttää. Muutoin uudistamisen yhteydessä voidaan vahingossa tuhota juuri ne asiat, joiden varaan organisaation menestys on rakentunut.

Kaikkea ei myöskään kannata yrittää muuttaa samanaikaisesti. Jos organisaatio nimeää kymmenen kulttuurista kehityskohdetta, se ei tosiasiassa ole valinnut yhtäkään.

Fiksumpaa on tunnistaa muutama käyttäytyminen tai toimintatapa, joiden muuttamisella on suurin vaikutus organisaation tavoitteisiin. Kulttuuri on valtava kokonaisuus, mutta sen kehittämisen ensimmäisten tekojen ei tarvitse olla valtavia.

Kulttuuri muuttuu arjen "järjestelmien" kautta

Organisaation kulttuuria ylläpitävät sen rakenteet, prosessit, johtaminen ja arkiset toimintatavat. Ne kertovat ihmisille huomattavasti uskottavammin kuin mikään arvojuliste, millaista käyttäytymistä organisaatiossa oikeasti odotetaan.

Jos organisaatio haluaa vahvistaa yhteistyötä, mutta tavoitteet ja palkitseminen ohjaavat yksiköitä kilpailemaan keskenään, yhteistyö jää juhlapuheeksi.

Jos organisaatio haluaa lisätä ihmisten vastuuta, mutta jokainen vähänkin merkittävä päätös kierrätetään kolmen johtajan kautta, vastuuta ei synny.

Jos organisaatio haluaa olla rohkea ja kokeileva, mutta epäonnistumisista käynnistetään syyllisten etsintä, ihmiset oppivat nopeasti pelaamaan varman päälle.

Jos organisaatio haluaa asiakaslähtöisyyttä, mutta vain myynti tapaa asiakkaita ja muu organisaatio tarkastelee heitä raporttien kautta, asiakas jää helposti puheeksi.

Organisaatiokulttuurin kehittäminen tarkoittaa sitä, että rekrytointi, perehdytys, tavoitteet, palkitseminen, päätöksenteko, viestintä, palautteenanto ja johtamisen käytännöt viritetään tukemaan tavoiteltua kulttuuria.

Samalla pitää uskaltaa purkaa vanhaa. Uuden toimintamallin lisääminen vanhan päälle ei välttämättä muuta mitään. Se saattaa vain lisätä organisaation hallinnollista painoa.

Johto kertoo teoillaan, onko muutos totta

Kulttuurin kehittämistä ei voi ulkoistaa HR:lle, viestinnälle tai ulkopuoliselle konsultille. Ne kaikki voivat auttaa, mutta vastuu kulttuurista kuuluu johdolle.

Johto käyttää organisaatiossa suurinta muodollista ja symbolista valtaa. Siksi sen tekemisiä seurataan tarkemmin kuin muiden. Se, mihin johto käyttää aikaansa, mistä se kysyy, keitä se kuuntelee, kenet se palkitsee ja mihin se puuttuu, kertoo organisaatiolle, mikä on oikeasti tärkeää.

Johdon yksittäinenkin teko voi vesittää kuukausien kulttuurityön.

Organisaatio voi esimerkiksi määritellä tavoitteekseen avoimen keskustelukulttuurin. Jos toimitusjohtaja kuitenkin suuttuu ensimmäiselle henkilölle, joka haastaa hänen näkemyksensä johtoryhmän kokouksessa, ihmiset ymmärtävät viestin. Avoimuus on sallittua niin kauan kuin ollaan johdon kanssa samaa mieltä.

Ihmiset eivät arvioi kulttuurimuutoksen uskottavuutta sen perusteella, mitä johto lupaa. He arvioivat sitä sen perusteella, mitä johdolle ja organisaatiolle tapahtuu silloin, kun tavoiteltu kulttuuri joutuu ensimmäisen kerran todelliseen testiin.

Kulttuurin kehittäminen vaatii toistoa

Yksi uusi päätöksentekomalli, koulutus tai johtoryhmän esimerkki ei vielä muuta kulttuuria. Ihmisten pitää saada riittävästi uudenlaisia kokemuksia, jotta heidän käsityksensä organisaation normaalista toiminnasta alkaa muuttua.

Ensin joku uskaltaa toimia uudella tavalla. Sitten hän huomaa, ettei siitä rangaista. Seuraavalla kerralla joku toinen toimii samoin. Johto vahvistaa toimintaa omalla käyttäytymisellään. Vähitellen poikkeuksesta tulee hyväksytty tapa ja hyväksytystä tavasta normaalia. Kulttuuri muuttuu, kun uusi tapa toimia lakkaa tuntumasta uudelta.

Tämän vuoksi organisaatiokulttuurin kehittäminen vaatii johdonmukaisuutta. Jos uusi toimintatapa on voimassa vain silloin, kun johtajalla on hyvä päivä tai liiketoiminnassa menee hyvin, ihmiset palaavat vanhaan. Vanha kulttuuri on tuttu, turvallinen ja jo valmiiksi opittu.

Mistä tietää, että organisaatiokulttuuri kehittyy?

Kulttuurin kehitystä ei kannata arvioida vain kysymällä ihmisiltä, kokevatko he kulttuurin muuttuneen. Kokemus on tärkeä, mutta sen rinnalla pitää tarkastella käyttäytymistä ja toiminnan seurauksia.

Tehdäänkö päätöksiä siellä, missä ne tavoitekulttuurin mukaan pitäisi tehdä? Puhutaanko ongelmista aikaisemmin? Liikkuuko tieto paremmin yksiköiden välillä? Uskaltavatko ihmiset haastaa päätöksiä? Syntyykö enemmän kokeiluja? Puututaanko kulttuurin vastaiseen käyttäytymiseen riippumatta siitä, kuka siihen syyllistyy?

Mittareiden pitää nousta tavoitekulttuurista. Yhtä yleistä kulttuurimittaria ei ole, koska organisaatiot tavoittelevat eri asioita.

Lopulta paras merkki kulttuurin kehittymisestä on se, että tavoiteltu käyttäytyminen alkaa näyttää ja tuntua normaalilta. Ihmisten ei enää tarvitse muistella kulttuurimanifestia tai arvojen alle kirjoitettuja käyttäytymislupauksia. He tietävät kokemuksesta, miten täällä toimitaan.

Organisaatiokulttuurin kehittäminen ei siis ole yksi projekti, kampanja tai johtoryhmän päätös. Se on tuhansia toisiaan tukevia valintoja, joilla organisaation arkea viedään kohti tavoiteltua kulttuuria.

Kulttuuri muuttuu ja kehittyy hitaasti, mutta ei sattumalta. Se muuttuu, kun organisaatio tietää, mitä se tavoittelee, tunnistaa nykytilansa, valitsee tärkeimmät muutokset ja alkaa tehdä asioita johdonmukaisesti uudella tavalla.

1. Jokaisella yrityksellä on kulttuuri

Sinunkin organisaatiollasi on kulttuuri, johdit sitä tietoisesti tai et. Kulttuuri rakentuu jaetun maailmankuvan, olettamusten, tunteiden, arvojen, kohtaamisten ja uskomusten varaan. Prosessit, toimintatavat ja tarinat ovat vain sen näkyviä ilmentymiä. Usein kulttuuri on perustajansa tai johtajansa näköinen, hyvässä ja pahassa.

2. Ei ole olemassa yhtä oikeaa yrityskulttuuria

Yrityskulttuurin oikeellisuus määrittyy aina suhteessa siihen, millainen organisaatio haluaa olla ja mitä se aikoo saavuttaa. Sama kulttuuri voi olla yhdelle yritykselle kilpailuetu ja toiselle este. Sitä saa, miten johtaa.

3. Yrityskulttuuria voi ja pitää johtaa

Vain tietoisesti johdettu yrityskulttuuri voi tuottaa kestävää kilpailuetua. Johtaminen tarkoittaa, että rekrytointi, perehdytys, palkitseminen, ylennykset, rakenteet ja arjen päätökset tukevat samaa kulttuuria. Kulttuuri eletään todeksi kaikkien toimesta, mutta johto määrittää, mitä organisaatiossa arvostetaan ja mitä siedetään.

4. Arvot ovat kulttuurin ytimessä

Arvojen tehtävä on kertoa, miten toimimalla organisaatio uskoo saavuttavansa tavoitteensa. Ne eivät kuvaa sitä, mitä yritys haluaa saavuttaa, vaan miten siellä pitää toimia. Arvojen on oltava totta, muistettavia ja tunnetasolla koskettavia. Muuten ne ovat pelkkää seinätaidetta.

5. Vahva yrityskulttuuri on binäärinen

Vahva kulttuuri tunnistetaan sekä sisältä että ulkoa. Ihminen ymmärtää nopeasti, sopiiko hän siihen vai ei. Vahva kulttuuri ei miellytä kaikkia, eikä sen pidäkään. Parhaimmillaan se vetää puoleensa oikeita ihmisiä ja sylkee ulos ne, jotka eivät siihen sovi.

6. Rekrytointi on kulttuurin tärkein prosessi

Se, kenet organisaatioon valitaan ja millä perusteella, määrittää kulttuurin suunnan. Rekrytoinnissa ei saa tehdä kompromisseja. Avoin positio on aina parempi kuin huono rekrytointi. Kulttuurillinen sopivuus pitää määrittää systemaattisesti, ei mutulla.

7. Kulttuuria ei voi kopioida

Voit kopioida toisen yrityksen käytäntöjä, mutta et sen kulttuuria. Säkkituolit, kengättömät toimistot tai epäonnistumiskuohuvat eivät tee kenestäkään uutta Supercelliä. Kulttuuria tukevat rakenteet pitää aina rakentaa oman organisaation lähtökohdista.

8. Vähemmistö ei saa määrittää kulttuuria

Jos yksi ihminen väärinkäyttää vapautta, älä rankaise koko organisaatiota. Penan nurmikonleikkuu etäpäivänä ei ole peruste kieltää etätyötä kaikilta. Rakenna kulttuuri luotettavan enemmistön varaan ja käsittele väärinkäytökset yksilöiden kanssa.

9. Kulttuuri on ihmistä ja strategiaa vahvempi

Kulttuuri opettaa ihmiset toimimaan sen mukaisesti, halusivat he sitä tai eivät. Yksittäinen ihminen ei voi pitkään toimia kulttuuria vastaan. Eikä yksikään strategia toteudu, jos se on ristiriidassa organisaation todellisen kulttuurin kanssa.

10. Yrityskulttuuri muuttuu, mutta hitaasti

Kulttuuria voi muuttaa, mutta ei nopeasti. Muutos vaatii pitkäjänteistä, systemaattista työtä, vanhasta poisoppimista ja uuden toistamista arjessa. Siksi yrityskulttuurin johtaminen kannattaa pitää johtoryhmän agendalla yrityksen ensimmäisestä päivästä lähtien.