Johtajuus

Kiteyttäen: Johtajuus on ihmisten välille syntyvä ilmiö, jossa joku antaa toisille syyn seurata vapaaehtoisesti. Johtajuus ei siis lähtökohtaisesti ole ihmisen sisäinen, vaan ihmisten välinen ilmiö. Tarkastellaan johtajuutta kuitenkin hieman laajemmin.

Kysy kadulta, mitä johtajuus on, ja saat kolme vastausta neljästä ihmisestä: joko henkilön, tittelin tai jonkin sisäsyntyisen ominaisuuden, jonka joko on tai ei ole. Syntyy johtajaksi, ei opi siihen. Tämä on kätevä uskomus, koska se vapauttaa meidät vastuusta. Se on samalla täyttä puppua.

Olen haastatellut tulevaa Johtajuus: alkemiaa vai anatomiaa -kirjaani varten kolmisenkymmentä ihmistä liike-elämästä, huippu-urheilusta, politiikasta, järjestöistä, uskonnollisista yhteisöistä, kulttuurin kentältä ja moottoripyräjengistä selvittääkseni, mistä johtajuudessa oikeastaan on kyse. Yhteinen nimittäjä ei ole titteli, karisma tai synnynnäinen lahjakkuus. Se on jokin muu, ja sen tavoittaminen vaatii, että hylkäämme kaksi asiaa: sanan "johtajuus" itsestäänselvyyden ja ajatuksen, että se olisi jotain satunnaista, joka joko sattuu kohdalle tai ei.

Alkemiaa vai anatomiaa?

Kaikki puhe johtajuudesta asettuu jonnekin kahden ääripään väliin. Toisessa päässä on alkemia: johtajuus on mystiikkaa, karismaa, synnynnäistä säihkettä, jota ei voi opettaa: sitä vain on tai ei ole. Toisessa päässä on anatomia: johtajuudella on tunnistettavat, opittavat ja kehitettävät osat, aivan kuten ihmiskehossa on luut ja lihakset, joita voi tutkia ja vahvistaa.

Suurin osa johtajuuskirjallisuudesta valitsee anatomian, koska anatomia on myytävissä. Sille voi rakentaa valmennusohjelman, sertifikaatin ja PowerPoint-kalvosarjan. Alkemia ei myy yhtä hyvin, koska se ei lupaa mitään: jos johtajuus on lahja, sitä ei voi ostaa kurssilta.

Itse asetun tässä anatomian puolelle sitä mielikuvaa vastaan, joka johtajuudesta usein maalataan. Johtajuus ei ole yllättävä leimahdus, joka ilmestyy oikeaan ihmiseen oikealla hetkellä ja katoaa sitten yhtä arvaamattomasti. Se on systemaattinen ja tietoinen toimintatapa: toistuvia tekoja, jotka kertyvät ajan myötä luottamukseksi. Ihmiset eivät ala seurata jotakuta yhden hetken tai ominaisuuden takia. He alkavat seurata, koska tämä sama ihminen on osoittanut, kerta kerran jälkeen, että hänen sanansa ja tekonsa pitävät yhtä ja että hän kantaa vastuun myös silloin kun se on hankalaa. Ennustettavuudesta syntyy luottamus, ja luottamuksesta syntyy johtajuus.

Alkemialle jää tässä tarinassa tilaa yhdellä alueella: siinä, että sama järjestelmällinen luottamuksen rakentaminen tuottaa hieman erilaisen tuloksen jokaisessa ihmisessä, eikä tarkkaa reseptiä voi kirjoittaa niin, että se toimisi identtisesti kahdella eri ihmisellä. Mutta itse rakentamisen logiikka, toistuva, johdonmukainen ja opittava, on anatomiaa läpikotaisin. Karisma on maustetta, mutta mauste ei koskaan tee koko annosta.

Kolme sanaa, joita käytämme sekaisin

Suomen kieli tekee meille ison palveluksen erottamalla kolme sanaa, jotka monissa muissa kielissä sulautuvat yhdeksi: johtaja, johtaminen ja johtajuus. Käytämme niitä puhekielessä ristiin, mutta ne tarkoittavat eri asioita, ja sekaannus on suurin syy siihen, miksi keskustelu johtajuudesta on niin usein hakoteillä.

Johtaja on henkilö. Titteli, asema, nimi organisaatiokaaviossa. Johtaja voidaan nimittää, erottaa ja korvata toisella johtajalla, ja mikään perustavanlaatuinen ei muutu. Rooli pysyy tyhjänä laatikkona, joka odottaa täyttäjää.

Johtaminen on prosessi. Se on se joukko tekoja, jotka voidaan kuvata, opettaa ja arvioida: tavoitteiden asettamista, resurssien kohdentamista, palautteen antamista, päätöksiä. Johtaminen on anatomiaa läpikotaisin. Siitä voi tehdä käsikirjan, ja käsikirja jopa toimii, kohtuullisesti.

Johtajuus on jotain kolmatta, eikä se ole henkilö eikä prosessi. Se on suhde, jonka joku rakentaa toisiin ihmisiin johdonmukaisella toiminnalla ajan myötä, niin että toiset alkavat seurata häntä omasta halustaan, ei pakosta eikä palkan takia. Johtajuutta ei voi hankkia tittelillä. Se kertyy teko kerrallaan, ja se voidaan yhtä lailla menettää teko kerrallaan, vaikka titteli ja prosessit pysyisivät täysin ennallaan.

Tämä on hankala ajatus liike-elämälle, koska liike-elämä haluaa nominalisoida kaiken: tehdä ilmiöstä substantiivin, substantiivista tuotteen ja tuotteesta jotain myytävää. "Johtajuus" muuttuu koulutuspaketiksi, kompetenssimatriisin riviksi, rekrytointi-ilmoituksen vaatimuslistaksi. Sillä välin itse ilmiö, se hidas ja toistuva työ, jolla luottamus rakennetaan ihmisten välille, karkaa kaiken tämän mittaamisen väliin.

Miksi ero on tärkeä

Kun sekoitamme nämä kolme, ajaudumme ansaan kahdella tavalla.

Ensin: ylennämme johtaja-titteliin ihmisiä, joilla on vahva johtamisosaaminen, ja oletamme, että johtajuus seuraa automaattisesti perässä. Näin ei käy. Tunnistan tästä lukemattomia esimerkkejä: pätevä, järjestelmällinen esihenkilö, joka osaa johtamisen kirjaimet ulkoa, mutta jonka tiimi tekee vain sen, mitä on pakko, koska luottamusta ei ole ehtinyt syntyä, tai koska se on vahingoittunut niin monta kertaa, ettei se enää rakennu.

Toiseksi: ihannoimme karismaattisia hahmoja, joilla on yksittäisiä vahvoja esiintymisiä, ja unohdamme kysyä, onko heidän toimintansa johdonmukaista viikosta ja vuodesta toiseen. Yksi hyvä puhe saa väkijoukon liikkeelle kerran. Se ei pidä organisaatiota pystyssä vuosia, jos sitä ei seuraa satoja pienempiä ja huomaamattomia tekoja, jotka lunastavat sen, mitä puheessa luvattiin.

Tämän sivun lähtökohta

Kun tällä sivulla puhutaan johtajuudesta, tarkoitetaan juuri tätä: sitä relationaalista, rakennettavaa ilmiötä, joka syntyy ihmisten välille johdonmukaisen toiminnan kautta. Ei titteliä, ei prosessia, ei yksittäistä ominaispiirrettä. Johtaja ja johtaminen ovat rakenteita, jotka voivat tukea johtajuuden rakentumista tai tukahduttaa sen kokonaan. Kumpaa organisaatiosi rakenteet tänään tekevät?

Tämä keskustelu ei ole akateemista saivartelua sanoilla. Sanoilla ja niitä luovilla ajatuksilla on käytännön seurauksia, jotka näkyvät suoraan tuloksessa: jos rakennat organisaatiosi vain johtaja-tittelien ja johtamisprosessien varaan, luot rakenteen, joka toimii siihen asti, kunnes se ei toimi enää: kunnes kriisi, muutos tai yksinkertaisesti arki vaatii jotain, jota kaavio ei osaa tuottaa. Jos sen sijaan rakennat järjestelmällisesti tilaa sille, että johtajuutta pääsee syntymään missä tahansa organisaatiossasi, riippumatta tittelistä ja palkkaluokasta, rakennat jotain kestävämpää.

Viime vuosina tästä tuli lähes ideologinen kysymys. Muistan hyvin ajan, jolloin itseohjautuvuus oli vastaus lähes kaikkeen. Hierarkiat olivat vanhanaikaisia, esihenkilöitä ei tarvittu ja parhaissa organisaatioissa tekeminen ohjautui ikäänkuin "itsekseen". Ajatus kuulosti houkuttelevalta. Minusta siinä oli kuitenkin yksi perustavanlaatuinen ongelma. Se lähti oletuksesta, että johtajuus olisi jokin organisaatiokaavioon piirretty rooli, jonka voi halutessaan poistaa.

Ei voi.

Olemme laumaeläimiä. Olemme eläneet laumoissa paljon ennen ensimmäistä yritystä, kuntaa tai ministeriötä. Jokaisessa ihmisryhmään latautuu valtaa: joku näyttää suunnan, joku tekee ensimmäisen liikkeen, joku ratkaisee ristiriidat ja joku kantaa vastuun silloin, kun muut epäröivät. Valtaa ei keksinyt yritysmaailma tai konsultit. Valta on osa ihmisyyttä.

Siksi minusta koko kysymys on asetettu väärin. Ei ole olemassa ihmisryhmää ilman valtaa. On vain ihmisryhmiä, joissa vallan käyttö on näkyvää, ja ihmisryhmiä, joissa se on piilotettu.

Kun organisaatio päättää, ettei sillä ole johtajia, valta ei häviä mihinkään. Se siirtyy vain epävirallisille vallankäyttäjille. Silloin päätöksiä alkaa tehdä se, jolla on pisin työhistoria, vahvin persoona, eniten suhteita tai kovin ääni, ja minusta tämä on paljon huonompi vaihtoehto.

Johtajan tehtävä ei ole käyttää valtaa siksi, että hänellä on siihen oikeus. Johtajan tehtävä on käyttää valtaa siksi, että joku kantaa vastuun yhteisestä hyvästä. Jos kukaan ei uskalla tehdä päätöksiä, näyttää suuntaa tai sanoa ääneen, että nyt mennään tänne, organisaatio ei muutu tehokkaammaksi tai paremmaksi. Se muuttuu hitaammaksi, ristiriitaisemmaksi.

Siksi en koskaan innostunut itseohjautuvuudesta isminä. Huomaa, etten puhu itseohjautuvuudesta taitona. Totta kai haluan, että ihmiset ovat oma-aloitteisia, ottavat vastuuta ja tekevät viisaita päätöksiä ilman jatkuvaa ohjausta. Mutta minä uskon, jonkun tarvitsee silti kantaa vastuuta kokonaisuudesta. Jonkun täytyy katsoa pidemmälle kuin oma työpöytä, tehdä vaikeita päätöksiä ja kantaa myös niiden seuraukset.

Siksi uskon edelleen johtajiin. En siksi, että ihmiset tarvitsisivat pomon yläpuolelleen, vaan siksi, että jokainen organisaatio tarvitsee jonkun, joka näyttää suunnan silloin, kun muut vielä miettivät, ja jonkun, joka uskaltaa tehdä päätöksiä ja kantaa vastuun myös silloin, kun päätös osoittautuu vääräksi. Se ei ole johtajan etuoikeus. Se on johtajan velvollisuus.

Tein tammikuussa 2025 podcastin hyvän pomon reseptistä. Tässä yhteenvedonomaisesti resepti. Palaan tähän teemaan tarkemmin työn alla olevan Johtajuus: alkemiaa vai anatomiaa -kirjani puitteissa, johon haastattelen 30 johtajuutta omaavaa henkilöä.

Millainen on hyvä johtaja?

Kysymykseen on helppo vastata luettelemalla kasa myönteisiä adjektiiveja. Hyvä johtaja on rehellinen, oikeudenmukainen, inhimillinen, määrätietoinen, kuunteleva ja innostava.

Ongelma on siinä, että adjektiivit eivät johda ketään.

Johtajuus muuttuu todeksi vasta toiminnassa. Ei riitä, että johtaja pitää itseään luotettavana, jos hänen ihmisensä eivät voi luottaa hänen sanaansa. Ei riitä, että hän kertoo olevansa ihmisläheinen, jos hän ei pysähdy kuuntelemaan. Eikä riitä, että organisaation strategiassa puhutaan innostuksesta, jos johtajan omasta toiminnasta ei välity minkäänlaista uskoa yhteiseen tekemiseen.

Hyväksi johtajaksi ei synnytä valmiina. Karisma, ulospäinsuuntautuneisuus tai luontainen esiintymiskyky voivat auttaa, mutta ne eivät ratkaise johtajuuden laatua. Hyvä johtajuus rakentuu opittavista asioista, joita voi harjoitella ja joissa voi kehittyä.

Minun näkemykseni mukaan hyvän johtajan toiminta rakentuu viidestä ominaisuudesta.

1. Luotettavuus ja rehellisyys

Luottamus on jokaisen toimivan ihmissuhteen perusta. Se koskee parisuhteita, ystävyyssuhteita, perhesuhteita ja aivan yhtä lailla johtajan ja työntekijän välistä suhdetta.

Ilman luottamusta ei ole johtajuutta.

Rehellisyys on luottamuksen ensimmäinen ehto. Johtajan pitää puhua totta. Tämä ei tarkoita sitä, että johtajan pitäisi tietää vastaus jokaiseen kysymykseen. Hän saa sanoa, ettei tiedä. Hän saa sanoa, ettei voi vielä ottaa asiaan kantaa. Hän saa myös arvioida tilanteen väärin.Olennaista on, ettei johtaja tietoisesti johda ihmisiä harhaan.

Luotettavuus menee kuitenkin rehellisyyttä pidemmälle. Se syntyy sanojen ja tekojen välisestä yhteydestä. Johtaja tekee sen, minkä lupaa.

Jos johtaja sanoo selvittävänsä asian, hänen pitää selvittää se. Jos hän lupaa palata asiaan, hänen pitää palata. Jos hän sanoo hoitavansa jotain, asia pitää hoitaa.

Moni luottamusrikko ei synny suuresta valheesta vaan pienistä, toistuvista laiminlyönneistä. Asia unohtui. Tuli kiire. Kukaan ei vastannut. Johtaja ei ehtinyt palata.

Selitykset voivat olla ymmärrettäviä, mutta luottamuksen näkökulmasta lopputulos on sama: johtajan sana menettää vähitellen merkityksensä.

Siksi johtajan kannattaa luvata mieluummin hieman vähemmän ja toimittaa hieman enemmän.

2. Inhimillisyys

Hyvä johtaja on ihminen ihmiselle.

Tämä kuulostaa yksinkertaiselta, mutta käytännössä johtajan rooliin on helppo kadota. Ihmisestä tulee toimitusjohtaja, liiketoimintajohtaja tai tiiminvetäjä. Hän alkaa puhua roolinsa kautta ja käyttäytyä kuin johtajuus edellyttäisi etäisyyttä, virheettömyyttä ja kaikkitietävyyttä.

Ei edellytä.

Ihmisten on vaikea rakentaa suhdetta titteliin. He rakentavat suhteen toiseen ihmiseen.

Inhimillinen johtaja on lähestyttävä. Hän uskaltaa näyttää keskeneräisyyttään, myöntää virheensä ja sanoa, ettei tiedä. Hän ei yritä esittää erehtymätöntä johtajarobottia.

Inhimillisyys tarkoittaa myös sitä, että johtaja näkee työntekijät kokonaisina ihmisinä. Ei käsipareina, laskutusasteina, resursseina tai riveinä organisaatiokaaviossa.

Ihminen ei jätä muuta elämäänsä työpaikan ovelle. Perheen huolet, huonosti nukuttu yö, terveysongelmat, onnistumiset ja pettymykset vaikuttavat siihen, millaisilla voimavaroilla ihminen tulee töihin.

Johtajan ei tarvitse ryhtyä työntekijöidensä terapeutiksi tai parhaaksi ystäväksi. Hänen pitää kuitenkin olla aidosti kiinnostunut.Jos kysyt, miten viikonloppu meni, kuuntele vastaus. Inhimillisyys näkyy pienissä kohtaamisissa. Siinä, onko johtaja aidosti läsnä vai odottaako hän vain omaa puheenvuoroaan.

3. Johdonmukaisuus ja tasapuolisuus

Hyvä johtaja on ennakoitava.

Ennakoitavuus ei tarkoita tylsyyttä tai muuttumattomuutta. Se tarkoittaa sitä, että ihmiset tietävät, millä perusteilla päätöksiä tehdään, mitä heiltä odotetaan ja millainen toiminta organisaatiossa on hyväksyttävää.

Johtajan toiminnan pitäisi olla riittävän johdonmukaista, jotta ihmiset eivät joudu jatkuvasti arvailemaan hänen mielialaansa tai muuttuvia mielipiteitään.

Jos jokin toimintatapa on tänään oikein, sen pitäisi lähtökohtaisesti olla oikein myös huomenna. Jos suunta muuttuu, muutos pitää kertoa. Ihmisiä ei voi ensin ohjata toimimaan yhdellä tavalla ja myöhemmin moittia heitä siitä, että he tekivät juuri niin kuin sovittiin.

Tasapuolisuus ei tarkoita sitä, että kaikille annetaan aina täsmälleen samaa. Se tarkoittaa sitä, että kaikkia kohdellaan samoilla perusteilla.Ihmisillä voi olla erilaisia rooleja, vastuita, palkkoja ja kehittymismahdollisuuksia. Eroille pitää kuitenkin olla perusteltu syy.

Johtajan ei pidä rakentaa sisäpiirejä, suosikkijärjestelmiä tai sääntöjä, jotka koskevat vain osaa ihmisistä. Yhdenvertaisuus tarkoittaa yhtäläisiä mahdollisuuksia, läpinäkyviä perusteita ja oikeudenmukaista kohtelua.

Ihmiset kestävät yllättävän paljon erilaisuutta. Mielivaltaa he kestävät huonosti.

4. Suunnan näyttäminen ja tavoitteellisuus

Johtajan tehtävä on osoittaa, mitä kohti ollaan menossa.

Ilman suuntaa organisaatio voi olla kiireinen, mutta se ei välttämättä etene. Kaikki tekevät paljon, mutta kukaan ei tiedä, rakentaako tekeminen yhteistä päämäärää.

Hyvä johtaja tekee suunnan ymmärrettäväksi. Hän kertoo, mitä tavoitellaan, miksi tavoite on tärkeä ja mitä tavoite tarkoittaa ihmisten arjessa.

Suunnan näyttäminen ei kuitenkaan riitä. Johtajan pitää myös saada aikaan liikettä.

Tavoitteellisuus tarkoittaa päätöksiä, priorisointia ja toimeenpanoa. Johtajan pitää pystyä kuuntelemaan näkemyksiä, arvioimaan vaihtoehtoja ja lopulta päättämään, mitä tehdään.

Kaikkia päätöksiä ei tarvitse tehdä yksin. Usein parhaat päätökset syntyvät niin, että ihmiset osallistuvat tilanteen ymmärtämiseen ja vaihtoehtojen rakentamiseen. Päätöksenteon osallistavuus ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettei kukaan lopulta päättäisi mitään. Johtajan tehtävä on tehdä valintoja ja kantaa niistä vastuu.

Johtaminen on lopulta sitä, että ihmiset saadaan tekemään järkevästi ja mielellään asioita, joita yhteinen tavoite edellyttää.

5. Innostavuus

Hyvän johtajan pitää kyetä sytyttämään energiaa ympärilleen.

Tämä ei tarkoita jatkuvaa yläfemmailua, kovaa ääntä tai päälle liimattua positiivisuutta. Johtajan ei tarvitse olla ekstrovertti hengenluoja. Innostavuus voi näyttää hyvin erilaiselta eri ihmisissä. Yksi innostaa puheellaan, toinen vakaalla uskollaan, kolmas tekemisen laadulla ja neljäs osoittamalla, että yhteinen tavoite on aidosti tavoittelemisen arvoinen.

Johtaja ei voi pakottaa ketään innostumaan. Aivan kuten ketään ei voi ulkopuolelta motivoida. Johtaja voi kuitenkin rakentaa ympäristön, jossa ihmisen on mahdollista innostua. Hän voi osoittaa arvostusta, antaa vastuuta, tehdä työn merkityksen näkyväksi ja näyttää omalla toiminnallaan, että yhteinen tekeminen on tärkeää.

Innostus tarttuu. Niin tarttuu myös välinpitämättömyys.

Jos johtaja ei itse usko siihen, mitä organisaatio tekee, hänen on vaikea saada muitakaan uskomaan.

Hyvä johtaja on olemassa tiimiään varten

Kaikkien viiden ominaisuuden alla on yksi ratkaiseva ajatus: Johtaja on olemassa tiimiään varten, ei tiimi johtajaa varten.

Johtajan tehtävänä ei ole käyttää ihmisiä oman uransa, asemansa tai tavoitteidensa välineinä. Hänen tehtävänsä on auttaa tiimiä onnistumaan organisaation sille antamassa tehtävässä.

Johtajuus on siis palveluammatti, mutta johtaja ei ole vain tiiminsä puolella. Hän toimii ennen kaikkea organisaation tavoitteiden puolesta, ollen tiimiään varten.

Hyvän johtajan pitää kyetä yhdistämään inhimillisyys ja vaatiminen, kuunteleminen ja päätöksenteko, luottamus ja tavoitteellisuus.

Yksikään näistä ominaisuuksista ei auta, jos se jää vain ajatukseksi.

Ei riitä, että johtaja tietää, millainen hänen pitäisi olla. Sen pitää näkyä siinä, mitä hän tekee maanantaiaamuna, vaikeassa keskustelussa, kiireen keskellä ja silloin, kun kukaan ei ole katsomassa.

Johtajuus ei ole sitä, mitä johtaja sanoo olevansa.

Johtajuus on sitä, millaiseksi muiden ihmisten työ ja toiminta hänen ympärillään muuttuu.

Esittelen seuraavaksi seitsemän huonon johtajan arkkityyppiä. Jokaisella oma twistinsä, jokaisella oma tuhovoimansa. Aloitan vähiten vaarallisesta ja etenen lopulta kohti kaikkein tuhoisinta. Nämä arkkityypit voivat löytyä ihan mistä organisaatiosta, ryhmästä tai ystäväporukasta tahansa. Jos tunnistat itsesi jostakin kohdasta, älä ota henkilökohtaisesti, älä hermostu: Tunnistaminen on jo ensimmäinen askel. Olet oikealla tiellä.

#7: BFF-pomo (BFF=Best Friends Forever)

Tämä kuulostaa vaarattomimmalta ja siksi se on listalla seitsemäntenä.

BFF-pomo haluaa olla kaikkien kaveri. Hän ”johtaa” kaverikulmalla, tulee lähelle, kysyy kuulumisia, muistaa syntymäpäivät. Hänellä on hyvä sydän ja vilpitön halu välittää. Jos tällainen pomo olisi naapurisi, se olisi mahtavaa.

Mutta hän ei ole naapurisi. Hän on pomosi.

Kaveruus on arvo, mutta se ei ole johtamista. Johtamisessa joudutaan tekemään asioita, jotka eivät ole kaverin tehtäviä. Korjaava palaute. Tavoitteiden asettaminen. Se ikävä YT-palaveri, jossa Saara joutuu lähtemään. BFF-pomo ei pysty näihin. Kaverit eivät tee niin.

Seurauksena tapahtuu jotain absurdia: tiimiläiset joutuvat kannattelemaan pomoa. He lohduttavat häntä siitä, että hän joutuu antamaan heille korjaavaa palautetta. He rauhoittelevat hänen ahdistustaan organisaatiomuutoksesta, joka loppupeleissä tulee koskemaan heitä itseään enemmän. Irtisanomiskeskustelut alkavat aina toteamuksella, että ”Ei tämä ole helppoa minullekaan.” Roolit kääntyvät päälaelleen.

BFF antaa kaikkien kukkien kukkia. Hän lukee Laloux’n “Reinventing Organizations” -kirjan ja tulkitsee sen omista lähtökohdistaan: kaikki saavat tehdä mitä haluavat, pomo ei puutu mihinkään, itseohjautuvuus on se vastaus. Mutta itseohjautuvuus ilman suuntaa ja rakennetta ei ole vapautta. Se on lopulta kuitenkin hylätyksi tulemista, vaikkakin hyvin tarkoitusperin.

BFF-pomo on siinä mielessä armollinen tapaus, että tiimiläisten on pintapuolisesti usein ihan hyvä olla. He tulevat nähdyiksi ja kuulluiksi. Tiimihenki saattaa hyvinkin olla vahva, mutta tulokset eivät välttämättä niinkään. Kelluminen ja hyggeily alkaa nakertaa suoritusorientoituneita ja tavoitteellisia tiimiläisiä, mikä saattaa johtaa tiimin sisäisiin konflikteihin ja kriiseihin.

Niiden käsittelyyn BFF-pomolla ei ole työkaluja eikä kykyä. Ja siitähän se soppa syntyykin.

#6: Pomospleinaaja

Ensimmäisellä tapaamisella tämä tyyppi tekee vaikutuksen.

Hän tietää asiat. Tuntee oikeat ihmiset. Puhuu vakuuttavasti, viittaa nimiin, rakentaa luottamusta nopeasti. Sinä ajattelet: tässä on ihminen, jonka kyydissä kannattaa olla.

Sitten alkaa tapahtua jotain outoa.

Kun esität idean, hän kuuntelee. Mutta kuuntelu on pinnallista. Sen alta paljastuu pomon todellinen luonne: odotus siitä, milloin hän pääsee kertomaan, miksi se ei ihan noin mene. Hän löytää jokaisesta ajatuksestasi ne kohdat, joissa hänellä on parempi tieto, laajempi verkosto tai syvempi kokemus. Hän ei tarkoita pahaa. Se on vain niin, että hänestä johtamisessa on kyse siitä, että pomo tietää enemmän.

Siis ihan kaikesta enemmän. Puhuttiin sitten jääkiekosta, viineistä, yrityksen strategiasta tai ristipistotöistä. Hän on pomon roolissa ja haluaa näyttää sitä joka tilanteessa.

Verkosto on luonnollisesti osa pomospleinaajan arsenaalia. Jos mainitset jonkun nimen, hän tietää sen henkilön. Tai tuntee jonkun, joka tuntee. "Ahaa, sä tunnet hänet, mutta eihän hän tee päätöksiä. Mä tunnen sen joka ne päätökset oikeasti tekee.” Ja hän, siis se pomo, voi kuulemma edistää tätä(kin) asiaa. Lopputulos on aina sama: hän on se, jolla on pääsy sinne, minne sinulla ei ole.

Tämä on myös tyyppi, joka on ylöspäin organisaatiossa yllättävän miellyttävä. Hän tietää paikkansa ja pelaa peliä hyvin: myötäilee, kuuntelee, on sovitteleva. Hän kokee, että hänen yläpuolellaan on ihmisiä, jotka ehkä tietävät enemmän. Alaspäin hän haluaa olla se, joka tietää kaiken. Hierarkia on hänen maailmankuvansa perusta.

Johtajuuden anatomian kannalta tämä on mielenkiintoinen tapaus. Pomospleinaaja ei ole tyhmä. Hän voi olla hyvinkin älykäs. Ongelma on siinä, että hän käyttää älyään väärin: ei tiimin kasvattamiseen, vaan oman asemansa vahvistamiseen.

Ja tästä pomospleinaajasta kehittyy herkästi seuraava tyyppi listalla. Kun tarve kontrolloida kaikkea tietoa yhdistyy tarpeeseen kontrolloida kaikkia päätöksiä, syntyy pullonkaula-mikromanageri.

Kunnia tästä pomospleinaaja-termistä kuuluu Timo Lapille, joka kirjoitti aikoinaan Kauppalehteen boardspleinaajasta: hallituksessa istuvasta tyypistä, jonka tehtävä on kertoa ylhäältä alas, miten asiat ovat. Pomospleinaaja on sama, mutta lähempänä arkeasi.

#5: Pullonkaula-mikromanageri

Kaikki kulkee hänen kauttaan, siis ihan kaikki.

Kaikki päätökset, kaikki hyväksynnät, kaikki "tärkeät" sähköpostit. Organisaation joulukorttien valinta ja seuraavan vuoden strategia makaavat samalla pöydällä, samassa pinossa, samassa jumissa. Hän lupaa palata asiaan. Hän hoitaa. Hän kyllä voi.

Mutta hän ei ehdi.

Pullonkaula-mikromanageri ei ole pelkästään päätösten patopiste. Hän on myös liiankin kiinnostunut siitä, miten sinä teet työsi. Hän haluaa tietää, haluaa olla mukana, haluaa kommentoida. Ja jos työ ei etene hänen mielestään oikealla tavalla, hän tekee sen itse. Syy on yksinkertainen: hän on vakuuttunut, että hänen tapansa on ainoa oikea tapa. Tulos syntyy nopeammin ja paremmin, kun hän hoitaa.

Samalla hän vie tiimiläisiltään mahdollisuuden oppia ja kehittyä. "Mä teen tämän, mä hoidan, kyllä mä voin." Se voi tuntua hetken kivalta, pomohan tekee sinun töitäsi. Mutta tiedät mihin se johtaa. Et kasva. Et kehity. Et opi tekemään päätöksiä, koska et pääse koskaan tekemään niitä.

Jack Welch totesi joskus, että siellä missä luottamus loppuu, mikromanageeraus alkaa. Pullonkaulapomolla luottamus on kadonnut tai sitä ei alun perin ollutkaan. Sen myötä koko tiimi on jumissa. Ei siksi, että tiimi olisi laiska tai osaamaton. Vaan siksi, että päätöksiä ei synny, asiat patoutuvat ja kaikki tietävät minne. Patoutuvat asiat ja täysi kalenteri parantavat pomon oireilevaa itsetuntoa: minulla on kiire ja paljon tekemistä tarkoittaa sitä, että olen tärkeä..

Pullonkaulapomo ei ole välttämättä paha ihminen. Hyvin todennäköisesti hän oli vuosikurssinsa priimus: tunnollinen, kaikessa mukana, se joka jäi viimeiseksi toimistolle. Hän on Räyhän tavoin kasvattinsa kopio: hänen päällään on ollut ihmisiä, jotka ovat aina olleet kaikessa kiinni, päättäneet kaikesta ja tienneet kaiken. Hän on kuvitellut, että noin pomot toimivat. Ja apinoinut.

Mutta aika on luonnonlaki. Tunnit eivät lisäänny sen mukaan, kuinka paljon kamaa pöydälle kerää tai kuinka tärkeäksi itsensä tekee. Ja kun päätöksiä ei saada aikaan riittävästi, riittävän nopeasti, organisaatio ajautuu tyhjäkäyntiin. Se on se hetki, jolloin ihmiset alkavat lähteä.

Ei siksi, että organisaatio olisi huono an sich. Vaan siksi, että heillä ei ole toimivaltaa. Autonomiaa. Heidät jätetään paitsioon ja he vaipuvat apatiaan. Kaikki tämä on kallis hinta siitä, että yksi ihminen haluaa pitää kaiken käsissään.

#4: Räyhä

Kaikki muut tähän asti kuvatut tyypit ovat tavallaan passiivisesti huonoja johtajia. He laiminlyövät, ovat liikaa kiinni itsessään, eivät ohjaa tai jättävät ihmisiä heitteille.

Räyhä on erilainen. Räyhä on aktiivisesti vahingollinen.

Räyhä johtaa pelolla. Se ei tarkoita välttämättä, että hän huutaa, vaikka jotkut huutavatkin. Räyhän työkalupakissa voi olla hiljaisuus, kylmyys ja se tietty katse palaverissa, joka kertoo ilman yhtään sanaa: tämä oli sinun virheesi ja se muistetaan. Hän voi uhkailla rivien välissä, käyttää ironiaa aseena tai sanoa “okei” tavalla, joka ei tarkoita okei.

Räyhä ei motivoi ihmisiä kohti jotain. Hän karkottaa heitä pois jostakin. Tekemistä ohjaa pelko siitä, mitä tapahtuu, jos epäonnistuu, ei into siitä, mitä syntyy, jos onnistuu.

Tämä on myrkyllinen johtamistapa juuri siksi, että se voi toimia. Lyhyellä aikavälillä. Ihmiset tekevät mitä käsketään. Numerot syntyvät. Deadlinet pitävät. Räyhä saa siitä vahvistuksen: näinhän tämä toimii. Ei tarvitse olla kiva, tarvitsee olla tiukka.

Mutta sitten alkaa tapahtua jotain, mitä Räyhä ei heti näe.

Luovuus kuolee ensimmäisenä. Kukaan ei ehdota mitään sellaista, mitä ei ole pyydetty. Kokeilut loppuvat. Virheistä ei kerrota, koska virheistä rangaistaan. Organisaatio alkaa tuottaa sitä, mitä mitataan, ja lakkaa tuottamasta kaikkea muuta.

Sitten poistuu se, jolla on valinnanvaraa. Parhaat ihmiset, ne joilla on osaamista ja itsetuntoa, lähtevät. Heillä on mihin mennä. He menevät. Jäljelle jäävät ne, jolla ei ole.

Räyhäjohtajan alla syntynyt organisaatio on kuin talo, josta on poistettu kaikki ikkunat. Tuulee vähemmän. Mutta ei näy ulos eikä sisään.

Olen tässä kirjassa argumentoinut, että johtajuus on anatomiaa eikä alkemiaa. Että se on opittavissa. Räyhän kohdalla se pitää erityisen vahvasti paikkansa, koska pelolla johtaminen on lähes aina opittua. Räyhän omalla uralla on ollut Räyhiä. Hän on oppinut, että näin se tehdään. Että pomo on se, jota pelätään.

Se on väärä oppi. Mutta se on oppi, ja oppi voidaan myös purkaa.

Räyhän kohdalla se vaatii yhtä asiaa enemmän kuin muiden tyyppien kohdalla: jonkun, joka uskaltaa sanoa ääneen, mitä tapahtuu. Räyhän alaiset eivät yleensä sano. Pelko estää ja siksi Räyhä saa jatkaa usein pidempään kuin pitäisi.

#3: Titteliaddiktoitunut tuuliviiri

Oma ura on tuuliviirille kaikki kaikessa. Jokin osa tämän pomon psyykeestä on jäänyt täyttymättä ja nyt sitä täytetään kaikella kimaltavalla, kuten titteleillä ja asemalla.

Tämä tyyppi haluaa olla pomo siksi, että pomo on pomo. Titteli, englanniksi mieluiten, koska “Director” kuulostaa hänen korvissaan helvetin paljon paremmalta kuin “päällikkö”. Hän esittelee itsensä tittelinsä kautta ja lisää siihen vähän kultaa ja kimallusta.

Tiimi on hänelle työkalu. Ei ehkä pahantahtoisesti, mutta laskelmoivasti. Tuuliviirin fokus on loppupeleissä aina itsessään. Ura. Eteneminen. Se seuraava titteli.

Siksi hän on myös tuuliviiri. Hän tekee ja puhuu sen mukaan, mistä päin kulloinkin tuulee. Tänään strategia on asiakaslähtöisyys, koska johtoryhmässä puhuttiin asiakaslähtöisyydestä. Ensi kuussa se on tehokkuus, koska CFO käytti sanaa tehokkuus kahdesti puolivuosikatsauksessa. Tuuliviiri ei johda suuntaa. Hän seuraa sitä.

Alaiset oppivat tämän nopeasti. He oppivat, ettei kannata sitoutua mihinkään liikaa, koska suunta vaihtuu joka kvartaali. He oppivat puhumaan niillä sanoilla, joilla pomo puhuu tällä hetkellä. Organisaatiosta tulee peili, joka heijastaa takaisin sitä, mitä johtaja haluaa nähdä. Se on tarkalleen päinvastainen tila kuin se, jossa asiat oikeasti kehittyvät.

Tästä seuraa jotain vielä myrkyllisempää: jos tiimiin tulee häntä fiksumpi ihminen, se on uhka. Hyvä tiimi luonnollisesti performoi, ja se saa pomon näyttämään hyvältä. Mutta kun pomo tajuaa tämän, hänen epävarmuutensa herää. Hän alkaa pitää kyvykkäät ihmiset piilossa. Ei esittele heitä. Ei anna heille näkyvyyttä. Pahimmillaan mustamaalaa, hiljaa ja tehokkaasti niille, joille hänen mielestään kannattaa.

Muistanet pitkään kiertäneen vitsin herkkusienipomosta? Pomosta, joka pitää tiiminsä pimeässä. Syöttää niille paskaa ja heti kun pää nousee pinnalle, katkaisee sen? Tuuliviiri ei kuitenkaan katkaise kenenkään päätä, vaan pitää ne piilossa muulta organisaatiolta. Vie hyvät ideat ja esittää tarvittaessa ominaan.

Johtamisen kaikkein tärkein ymmärrys lienee se, että hän on olemassa tiimiään varten. Ei toisinpäin. Titteliaddiktoituneen tuuliviirin maailma on tässä suhteessa ihan ylösalaisin. Tiimi palvelee hänen uraansa, ei hän tiimiään.

Ja kun seuraavaa titteliä ei enää nykyisessä organisaatiossa hänelle heru, hän vaihtaa uuden tittelin perässä firmaa ja jättää jälkeensä organisaation, joka on oppinut olemaan sitoutumatta mihinkään.

Se on aika kallis perintö.

#2: Morsmaikku

Häihin kutsuttuna hän haluaa olla morsian. Ristijäisiin kutsuttuna vauva ja hautajaisiin kutsuttuna vainaja.

Kaikki liittyy häneen. Jos ei ala hänestä, sen täytyy ainakin päätyä häneen. Hän vie ympäriltään kaikilta ilmatilan.

Morsmaikku-pomo ottaa kaiken henkilökohtaisesti. Jos haastaat hänen ajatuksensa, hän loukkaantuu. Jos et tanssi hänen pillinsä mukaan, hän muistaa sen. Pitkävihainen. Pakenee vastuuta silloin, kun kaikki ei mene nappiin: syy löytyy aina jostain muualta kuin hänestä. Hänhän on päivänsäde.

Palavereissa tämä näyttää tietyltä. Morsmaikku puhuu paljon ja vie tilan. Jos joku muu sanoo jotain fiksua, hän joko sivuuttaa sen tai toistaa sen hetken päästä omilla sanoillaan, ja silloin se onkin hänen ideansa.

Tiimiläiset oppivat nopeasti, mikä on turvallista ja mikä ei. Turvallista on myötäillä. Turvallista on antaa Morsmaikulle tilaa loistaa ja kehua hänen ideoitaan ääneen. Haastaminen ei ole turvallista. Oman osaamisen näkyvä esille tuominen ei ole turvallista, ellei se tapahdu tavalla, joka myös nostaa Morsmaikun.

Morsmaikku palkitsee niitä, jotka antavat hänen loistaa. Syntyy porukka, jota kutsun mekon silittelijöiksi ja tiaran asettelijoiksi. Nämä ihmiset pelaavat mukana, koska tietävät saavansa sitä kautta huomion, paremmat tehtävät, mukavamman kohtelun.

Organisaatiosta tulee teatteriryhmä, jossa kaikki esittävät jotain muuta kuin mitä ajattelevat. Se on väsyttävää. Ja se on kallista, koska oikeat ongelmat jäävät sanomatta. Kukaan ei halua olla se, joka kertoo Morsmaikulle ikäviä uutisia. Joten ikävät uutiset kerrotaan myöhässä, tai ei ollenkaan.

Ja ne, jotka eivät suostu pelaamaan tätä peliä? He jäävät paitsioon. Tai lähtevät pois.

He menevät pois hiljaa, koska Morsmaikulle ei voi sanoa miksi, tai voi mutta sitä ei hyväksytä. Lähtösyyksi kirjataan siis jokin muu. Kun joku lähtee, morsmaikun mukaan hän saikin mennä. Ei ollut hyvä, kyvykäs tai kiva. Morsmaikku ei osaa tai halua yhdistää pisteitä. Mikään negatiivinen ei johdu hänestä, ei koskaan.

Termi morsmaikku kytkeytyy liian vahvasti sukupuoleen, mutta mielestäni se kuvaa toimintatapaa parhaiten. Joku ehdotti LinkedInissä tälle hahmolle nimeksi kalifia ja sekin olisi ihan hyvä, mutta koska nuorimmat sukupolvet eivät ole lukeneet Ahmed Ahne -sarjakuvaa, skippaan sen. Morsmaikku-pomoja löytyy ihan kaikista sukupuolista ja osa minun entisistä tiimiläisistäni saattavat saada mieleensä ainakin yhden miesoletetun, jolla on näitä piirteitä.

#1: Valikoiva laiminlyöjä

Se pahin. By far, sanoisi britti.

Kuvittele, että tulet töihin maanantaiaamuna. Kuljet kahvikuppi kädessä kohti työpistettäsi ja kohtaat pomosi käytävällä. Katseet kohtaavat. Hän katsoo lävitsesi, kääntyy ja jatkaa matkaa. Ei huomenta. Ei nyökkäystä. Ei mitään.

Tätä ei tapahdu kerran. Tämä sama tapahtuu joka päivä. Olet hänelle täysin näkymätön. Hän ei kehu, ei moiti, ei sano huomenta. Tuntuu, ettet ole olemassa.

Tutkimustulokset ovat yksiselitteiset: pahinta sosiaalista ja psykologista kipua aiheuttaa se, että sinua ei huomata. Se, että et ole olemassa ja että jäät yksin. Tuo kokemus aktivoi aivoissa samat alueet kuin fyysinen kipu. Tämä ei ole mikään keinotekoinen metafora, se on neurologiaa.

Jopa jatkuva negatiivinen palaute on siis parempi kuin ei mitään, koska se kertoo, että olet olemassa sille toiselle.

Valikoiva laiminlyöjä ei vain jätä sinua huomioimatta. Hänellä on toinenkin ulottuvuus, joka tekee tästä vielä sentin verran tuhoisimman: valikoivuus. Samaan aikaan kun sinä jäät vaille huomiota, käytävän toisessa päässä tapahtuu jotain muuta. Pomo nauraa jonkun kanssa. Vie porukkaa lounaalle. Kertoo asioista etukäteen, ennen kuin ne tulevat virallisesti ulos. Ja sinä kuulet asioista aina muilta, siltä sisäpiiriltä.

Alat alitajuisesti hakea todisteita kokemuksellesi. Alat laskea. Kuinka monta kertaa hän on tullut kysymään sinulta jotain tällä viikolla? Kuinka monta kertaa hän on maininnut nimesi palaverissa? Kuinka kauan sitten hän viimeksi tuli käymään työpisteelläsi muuten kuin pakosta? Laskeminen itsessään on jo merkki siitä, kuinka pahasti tämä syö.

Nämä kaksi asiaa yhdessä, näkymättömyys ja epätasa-arvo, tekevät valikoivasta laiminlyöjästä yksittäisen työntekijän näkökulmasta kaikkein vaarallisimman ja kivuliaimman pomotyypin. Ei siksi, että hän tekee jotain dramaattista. Vaan siksi, että hän ei tee mitään. Hän laiminlyö. Hiljaa. Päivä kerrallaan.

Syy voi olla laiskuus. Ilkeys. Välinpitämättömyys. Tai morsmaikku-ilmiön kehittynyt muoto, jossa mielistelijät saavat kaiken ja muut eivät mitään. Syyllä ei lopulta ole väliä. Kokemus on sama.

Ja se kokemus jättää jäljen, jota ei helposti pyyhitä pois. Ei seuraavassa työpaikassa, ei vuosien päästä. Ihminen, jota ei ole katsottu, alkaa epäillä, onko katsomisen arvoinen.

Se on valikoivan laiminlyöjän todellinen tuho. Se ei jää toimistoon. Se tulee kotiin mukana.

Mitä tästä voimme oppia?

Se, mitä voidaan huomata, on, että huono johtaminen ei useinkaan synny osaamisen puutteesta vaan väärästä fokuksesta.

BFF-pomo on fokusoinut kaveruuteen, ei johtamiseen. Pomospleinaaja on fokusoinut oman ylivertaisuutensa osoittamiseen, ei tiimin kasvattamiseen. Pullonkaula-mikromanageri on fokusoinut kontrolliin, ei luottamukseen. Räyhä on fokusoinut vallankäyttöön, ei ihmisiin. Titteliaddiktoitunut tuuliviiri on fokusoinut itseensä, ei tiimiinsä. Morsmaikku on fokusoinut huomion keräämiseen, ei tuloksen tekemiseen. Valikoiva laiminlyöjä on fokusoinut niihin, joiden kanssa on helppo olla, ja unohtanut loput. Jokainen näistä on opittavissa pois.

Poisoppiminen ei ole helppoa. Se vaatii, että ihminen itse haluaa muuttaa toimintaansa. Tämä vaatii heräämistä ja se tapahtuu kovin harvoin sisäsyntyisesti. Se vaatii, että joku sanoo havaintonsa ääneen sen, mitä tapahtuu ja miten se näyttäytyy.

Suomalaisessa työelämässä ei ole ensisijaisesti motivaatio-ongelmaa, osaamisvajetta tai kulttuurikriisiä. Meillä on johtamisvaje.

Johtamisvaje ei tarkoita, että johtajia olisi liian vähän. Johtamisvaje tarkoittaa, että liian moni johtaja ei johda. He hallinnoivat, reagoivat ja optimoivat, mutta välttelevät sitä, mikä on johtamisen ydin suunnan ottamista ja ihmisten kutsumista seuraamaan.

Kun johtaja ei johda, hän ei myöskään rakenna suuntaa. Ja silloin syntyy visiovaje. Visiovaje ei ole sanojen puutetta. Strategioita on enemmän kuin koskaan. Visiovaje on uskalluksen puutetta. Kukaan ei halua sitoutua tulevaisuuteen, joka voisi osoittautua vääräksi. Siksi valitaan ympäripyöreä kieli ja kompromissit, jotka eivät velvoita ketään.

Kun yhteinen suunta puuttuu, työyhteisö alkaa hajota. Syntyy yhteisövaje. Yhteisövaje ei tarkoita huonoa ilmapiiriä tai riitelyä. Päinvastoin. Usein ilmapiiri on asiallinen ja rauhallinen. Ihmiset tulevat toimeen keskenään, mutta he eivät enää koe olevansa yhdessä matkalla mihinkään.

Työyhteisö muuttuu rinnakkaissuorittajien joukoksi. Jokainen hoitaa oman tonttinsa, vastuu yksilöityy ja yhteinen kieli katoaa. Kukaan ei riko rauhaa kysymällä mihin olemme oikeasti menossa.

Ja tästä kaikesta seuraa merkityskato. Merkityskato ei synny siitä, etteikö työ olisi tärkeää. Se syntyy siitä, ettei kukaan enää koe olevansa merkityksellinen osa mitään yhteistä.

Ihminen voi tehdä työnsä hyvin ilman merkitystä. Hän ei kuitenkaan anna parastaan. Merkityskato näkyy hiljaisena vetäytymisenä. Aloitteellisuus hiipuu. Kyseenalaistaminen lakkaa. Ylpeyden tilalle tulee välinpitämättömyys. Organisaatio toimii, mutta se ei elä.

Ja lopulta yritys maksaa merkityskadosta maksaa hinnan. Ei heti välttämättä heti, mutta satavarmasti myöhemmin.

Uudistuminen pysähtyy. Vetovoima katoaa. Tulevaisuus jää rakentamatta. Tästä kierteestä ei päästä ulos kulukuurilla tai tiukoilla KPI-mittareilla. Ketju katkeaa sillä, että johtaja uskaltaa ottaa suunnan ja kutsua ihmiset kulkemaan sitä yhdessä. Ilman suuntaa ei synny yhteisöä. Ilman yhteisöä ei synny merkitystä. Ilman merkitystä ei synny tulevaisuutta.

Tämä osio perustuu Kirsi Pihan kanssa käymäämme dialogiin. Voit pyytää meitä business duettona puhumaan teemasta johtoryhmällenne. Ota rohkeasti yhteyttä minuun tai Kirsiin.

Muistan hyvin ajan, jolloin itseohjautuvuus oli johtamismaailman kuumin puheenaihe. Jos organisaatiosi halusi näyttää modernilta, kannatti ainakin mainita sana muutaman kerran strategiassa. Parhaassa tapauksessa luovuttiin esihenkilöistä, madallettiin hierarkiaa ja julistettiin, että tästä eteenpäin ihmiset johtavat itse itseään. Moni organisaatio lähti tälle matkalle vilpittömästi. Moni myös pettyi.

Minäkin kirjoitin itseohjautuvuudesta paljon. Enkä kadu sitä. Uskon edelleen, että ihmisille kannattaa antaa mahdollisimman paljon vapautta tehdä päätöksiä siellä, missä työ oikeasti tapahtuu. Uskon edelleen, että parhaat ideat syntyvät harvoin johtoryhmän kokoushuoneessa. Mutta vuosien aikana olen huomannut, että itseohjautuvuudesta puhuttiin paljon enemmän kuin siitä, mitä sen toteutuminen oikeasti edellyttää.

Suurin väärinkäsitys liittyi mielestäni siihen, että itseohjautuvuutta pidettiin organisaatiomallina. Ikään kuin johtoryhmä voisi tehdä päätöksen, jonka jälkeen yritys olisi itseohjautuva. Todellisuudessa itseohjautuvuus ei ole päätös eikä organisaatiokaavio. Se on seuraus. Se kertoo jotain organisaation kulttuurista, ei siitä, millainen rakenne PowerPointiin on piirretty.

Ajatellaanpa hetki tavallista työntekijää. Hän on ehkä viettänyt kymmenen vuotta organisaatiossa, jossa jokaiseen päätökseen on pyydetty lupa, jossa virheitä on pelätty ja jossa esihenkilö on käytännössä päättänyt kaikesta vähänkin merkittävästä. Sitten eräänä maanantaiaamuna hänelle kerrotaan, että tästä eteenpäin olemme itseohjautuva organisaatio. Mitä hänen pitäisi tehdä toisin? Mistä hän yhtäkkiä oppii tekemään päätöksiä, kantamaan vastuuta ja sietämään epävarmuutta? Ei mistään. Ihmiset eivät muuta käyttäytymistään siksi, että organisaatio vaihtaa sanastoa.

Tästä syystä itseohjautuvuus ei mielestäni koskaan ala vapaudesta. Se alkaa suunnasta. Ihmisen täytyy ymmärtää, mitä kohti organisaatio on menossa ja miksi. Sen jälkeen hän tarvitsee riittävästi tietoa tehdäkseen hyviä päätöksiä. Hän tarvitsee osaamista, jotta hän osaa käyttää harkintaansa, ja ennen kaikkea hän tarvitsee luottamusta.

Jos kulttuurissa rangaistaan virheistä tai päätöksiä kyseenalaistetaan jatkuvasti jälkikäteen, ihmiset oppivat nopeasti yhden asian: on turvallisempaa kysyä lupa kuin käyttää omaa päätään.

Juuri tästä syystä itseohjautuvuus ja johtajuus eivät ole toistensa vastakohtia. Päinvastoin. Mitä enemmän organisaatiossa halutaan ihmisten ottavan vastuuta, sitä parempaa johtajuutta tarvitaan. Ei siksi, että johtaja tekisi enemmän päätöksiä, vaan siksi, että hänen täytyy rakentaa sellainen kulttuuri, jossa muut uskaltavat tehdä niitä. Se on huomattavasti vaikeampaa kuin päätösten tekeminen itse.

Yksi asia jäi itseohjautuvuuskeskustelussa myös liian vähälle huomiolle. Valta ei katoa organisaatiosta sillä, että johtajia on vähemmän. Jokaisessa ihmisryhmässä on valtaa. Aina. Jos organisaatiossa ei ole selkeitä johtajia, valta siirtyy ihmisille, joilla on vahvin persoona, kovin ääni tai suhteet oikeisiin ihmisiin. Päätöksiä tehdään edelleen, mutta niiden perusteet ja vastuut hämärtyvät. Siksi en ole koskaan uskonut ajatukseen, että paras organisaatio olisi sellainen johtajaton. Minusta paljon kiinnostavampi tavoite on rakentaa organisaatio, jossa valtaa käytetään mahdollisimman läpinäkyvästi ja vastuullisesti.

Ehkä juuri siksi puhun nykyään itseohjautuvuudesta huomattavasti vähemmän kuin kymmenen vuotta sitten. En siksi, että pitäisin ajatusta huonona, vaan siksi, että se on mielestäni väärä lähtökohta. Minua kiinnostaa enemmän se, millainen yrityskulttuuri saa ihmiset ottamaan vastuuta, auttamaan toisiaan, tekemään päätöksiä ja kehittämään työtään ilman, että joku käskee. Kun sellainen kulttuuri syntyy, itseohjautuvuudesta ei tarvitse enää puhua. Se näkyy ihmisten toiminnassa.

Ehkä siinä onkin koko asian ydin. Itseohjautuvuus ei ole tavoite, johon organisaation pitäisi pyrkiä. Se on sivutuote hyvin johdetusta yrityskulttuurista. Ja kuten kaikkien sivutuotteiden kanssa, sitä on turha yrittää valmistaa suoraan. Paljon viisaampaa on keskittyä niihin asioihin, joista se syntyy.

Ohessa 10 kohtainen lista, jolla rakentaa itseohjautuvuutta organisaatioon:

1. Luokaa yhteinen ymmärrys siitä, mitä itseohjautuvuudella tarkoitetaan.
Itseohjautuvuus voi tarkoittaa eri ihmisille täysin eri asioita. Ennen muutosta organisaation on ymmärrettävä, mitä sillä tavoitellaan.  

2. Itseohjautuva organisaatio on helpointa rakentaa puhtaalta pöydältä.
Poisoppiminen on usein vaikeampaa kuin uuden oppiminen. Olemassa olevan organisaation muuttaminen onnistuu, mutta vaatii aikaa, pitkäjänteisyyttä ja kulttuurin uudistamista.  

3. Luottamus on itseohjautuvuuden tärkein polttoaine.
Ilman luottamusta ihmisille ei voida antaa todellista vapautta eikä vastuuta. Luottamus näkyy vapauksina, avoimuutena ja uskona siihen, että ihmiset haluavat tehdä parhaansa.  

4. Johdon ja esihenkilöiden on oltava valmiita luopumaan vallasta.
Itseohjautuvuus tarkoittaa päätösvallan hajauttamista niille ihmisille, joilla on paras tieto päätöksen tekemiseksi. Tämä edellyttää johdolta ja esihenkilöiltä kykyä päästää irti kontrollista ja luottaa muihin.  

5. Kaiken olennaisen tiedon on oltava kaikkien saatavilla.
Hyvät päätökset edellyttävät läpinäkyvyyttä. Pelkkä tiedon avaaminen ei kuitenkaan riitä, vaan organisaation on myös autettava ihmisiä ymmärtämään, mikä tieto on olennaista.  

6. Älä julista itseohjautuvuutta. Valmenna siihen.
Muutos kannattaa aloittaa kouluttamalla johto, esihenkilöt ja tiimit ymmärtämään, mitä itseohjautuvuus tarkoittaa käytännössä ja miksi siihen pyritään.  

7. Kokeile ensin pienessä mittakaavassa.
Pilotoi itseohjautuvia tiimejä, seuraa niiden toimintaa ja opi kokemuksista. Samalla kannattaa lisätä avoimuutta ja luottamusta konkreettisilla teoilla.

8. Kulttuuri muuttuu tekojen toiston kautta.
Itseohjautuvuus ei synny päätöksellä, vaan sillä, että organisaatio alkaa toistaa uuden kulttuurin mukaisia toimintatapoja päivä toisensa jälkeen.  

9. Johda muutos loppuun asti.
Näin suuri kulttuurimuutos onnistuu vain, jos johto on valmis tekemään myös vaikeita päätöksiä ja pitämään kiinni valitusta suunnasta.  

10. Itseohjautuvuus vaatii työntekijältä paljon.
Vapaus tuo aina mukanaan vastuuta. Kaikki eivät halua tai pysty toimimaan ympäristössä, jossa päätöksiä tehdään itsenäisesti ja vastuu omasta toiminnasta on suuri. Itseohjautuva organisaatio ei siis sovi kaikille.