Tulevaisuuskyvykkyys

Minulle tulevaisuuskyvykkyys tarkoittaa yksilön tai organisaation edellytystä menestyä tulevaisuudessa. Olen määritellyt käsitteen Tulevaisuuskyvykäs organisaatio -kirjassani seuraavasti:

Tulevaisuuskyvykkyydellä tarkoitetaan oikeaa ja alati päivittyvää settiä tulevaisuudessa tarvittavista taidoista sekä ennen kaikkea toimijan kykyä käyttää näitä taitoja sen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Määritelmässä on muutama tärkeä kohta, jotka on syytä avata.

Ensimmäinen on kohta on sana; oikea. Organisaation ei tarvitse osata kaikkea mahdollista, eikä sen pidä juosta jokaisen maailmalta Suomeen rantautuvan johtamisopin, teknologisen villityksen tai konsulttien lanseeraaman uuden kolmikirjaimisen lyhenteen perässä. Sen pitää tunnistaa ne taidot ja kyvykkyydet, joita juuri se tarvitsee omien tavoitteidensa saavuttamiseksi. Terveyskeskus, peliyhtiö, rakennusliike ja mainostoimisto tarvitsevat tulevaisuudessa osittain samoja taitoja, mutta eivät samoissa suhteissa eivätkä samoista syistä.

Toinen tärkeä kohta on määre; alati päivittyvä. Tulevaisuudessa tarvittavien taitojen lista ei valmistu koskaan. Jos organisaatio tekee vuonna 2026 osaamiskartoituksen, rakentaa sen perusteella koulutusohjelman ja kuvittelee asian olevan sillä hoidettu seuraavaksi viideksi vuodeksi, se on todennäköisesti vanhentunut jo ennen kuin ensimmäinen koulutus on ehditty pitää. Maailma muuttuu, markkina muuttuu, asiakkaat muuttuvat ja kilpailijat muuttuvat. Siksi myös organisaation tarvitseman osaamisen on muututtava.

Ja sitten määritelmän tärkein kohta: kyky käyttää näitä taitoja tavoitteiden saavuttamiseksi.

Organisaatiossa voi olla valtavasti osaamista ilman, että organisaatio on erityisen kyvykäs. Ihmiset voivat olla koulutettuja, kokeneita ja keskenään aivan pirun fiksuja, mutta jos heidän osaamisensa ei pääse käyttöön, siitä ei ole organisaatiolle juuri iloa. Osaaminen voi jäädä käyttämättä huonon johtamisen, epäselvien tavoitteiden, jäykkien rakenteiden, sisäisen kilpailun, pelon tai yksinkertaisesti sen takia, ettei kukaan ole koskaan kysynyt ihmisiltä, mitä kaikkea he osaavat.

Tulevaisuuskyvykkyydessä ei siis ole kyse vain siitä, mitä organisaation ihmiset osaavat. Kyse on siitä, mitä organisaatio saa heidän osaamisellaan aikaan.

Tulevaisuustaidot eivät ole sama asia kuin tulevaisuuskyvykkyys

Tulevaisuuskyvykkyys sekoitetaan helposti tulevaisuustaitoihin. Ne liittyvät toisiinsa, mutta eivät tarkoita samaa asiaa.

Tulevaisuustaidot ovat taitoja ja osaamisia, joiden arvioidaan olevan tulevaisuudessa tarpeellisia. Tällaisiksi voidaan nimetä esimerkiksi luovuus, oppimiskyky, yhteistyökyky, ketteryys, resilienssi, teknologinen osaaminen tai kyky toimia epävarmuudessa. Lista elää sen mukaan, kuka sitä laatii, mistä toimialasta puhutaan ja millaiseksi tulevaisuus kulloinkin kuvitellaan.

Tulevaisuuskyvykkyys tarkoittaa kykyä hyödyntää näitä taitoja tavoitteellisesti.

Ero saattaa kuulostaa pieneltä, mutta se on käytännössä valtava. Luovien ihmisten palkkaaminen ei tee organisaatiosta luovaa. Ketteryyden kouluttaminen ei tee organisaatiosta ketterää. Tekoälylisenssien hankkiminen ei tee organisaatiosta teknologisesti kyvykästä. Oppimiskyvystäkään ei ole paljon iloa, jos organisaatiossa ei ole aikaa, lupaa tai tarvetta oppia mitään uutta.

Taito muuttuu organisaation kyvykkyydeksi vasta silloin, kun sitä osataan käyttää toistuvasti ja suunnitelmallisesti jonkin tavoitteen saavuttamiseksi.

Jos luovuutta arvostetaan juhlapuheissa, mutta keskeneräisille ideoille nauretaan palavereissa, organisaatiolla ei ole luovuuskyvykkyyttä. Jos työntekijöitä lähetetään agilekoulutukseen, mutta jokainen päätös vaatii seitsemän hyväksyntää ja varmuuden vuoksi vielä johtoryhmän siunauksen, organisaatio ei ole ketterä. Jos henkilöstölle puhutaan jatkuvasta oppimisesta, mutta kalenterit täytetään aamusta iltaan suorittamisella, oppiminen jää Powerpointiin.

Organisaation kyvykkyys ei näy siinä, mitä se sanoo osaavansa. Se näkyy siinä, mitä se pystyy tekemään.

Tulevaisuuskyvykkyys on kykyä pysyä relevanttina

Tulevaisuuskyvykkyys on edellytys sille, että organisaatio pysyy toimintakykyisenä ja relevanttina myös tulevaisuudessa.

Relevantti on tässä tärkeä sana. Organisaatio voi nimittäin olla tällä hetkellä menestyvä ja silti menettää merkityksensä yllättävän nopeasti. Se voi tehdä kannattavaa liiketoimintaa, saada hyvää asiakaspalautetta ja työllistää tyytyväisiä ihmisiä, mutta rakentaa kaiken sellaisen tuotteen, palvelun, osaamisen tai toimintatavan varaan, jota maailma ei kohta enää tarvitse.

Tämän päivän menestys kertoo ennen kaikkea siitä, että organisaatio on tehnyt jotain oikein menneisyydessä. Se ei vielä kerro, osaako organisaatio tehdä oikeita asioita huomenna.

Tässä kohtaa menestyvät organisaatiot ajavat helposti ansaan. Kun nykyinen tapa toimia tuottaa tulosta, sitä ryhdytään suojelemaan. Prosesseja hiotaan, tehokkuutta parannetaan ja nykyisestä liiketoiminnasta puristetaan viimeisetkin prosentit ulos. Kaikki näyttää hyvältä, kunnes maailma ympärillä muuttuu enemmän kuin organisaatio itse.

Ongelma ei yleensä ole se, etteikö muutosta olisi nähty. Usein siitä on puhuttu johtoryhmän strategiapäivillä, henkilöstötilaisuuksissa ja vuosikertomusten tulevaisuusosuuksissa jo pitkään. Ongelma on se, ettei havainto ole muuttanut tekemistä.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio ei vain huomaa muutosta. Se reagoi siihen. Parhaimmillaan se ei pelkästään reagoi, vaan käynnistää muutoksen itse.

Tulevaisuutta ei tarvitse tietää

Tulevaisuuspuheeseen liittyy kummallinen oletus siitä, että jonkun pitäisi osata kertoa meille, mitä seuraavaksi tapahtuu. Siksi rakennetaan skenaarioita, seurataan megatrendejä, tilataan ennakointiraportteja ja kuunnellaan futuristeja. Kaikki tämä voi olla hyödyllistä, mutta tulevaisuuskyvykkyys ei tarkoita ennustamisen kyvykkyyttä.

Tulevaisuutta ei voi tietää. Sitä voidaan arvioida, kuvitella ja ennakoida. Mahdollisia tulevaisuuksia voidaan hahmotella ja niiden todennäköisyyksiä punnita. Silti jotain tapahtuu aina toisin kuin ajattelimme.

Tulevaisuuskyvykkään organisaation ei tarvitse arvata tulevaisuutta oikein. Sen pitää olla riittävän valpas havaitakseen muutoksen, riittävän utelias ymmärtääkseen sitä ja riittävän rohkea muuttaakseen toimintaansa.

Tulevaisuuteen valmistautuminen ei siis tarkoita yhden tulevaisuuskuvan valitsemista ja siihen tarrautumista. Se tarkoittaa organisaation rakentamista sellaiseksi, että se uskaltaa ja pystyy reagoimaan hiljaisiin ja ei niin hiljaisiin signaaleihin nopeasti. Se osaa oppia, luopua vanhasta, hankkia uutta osaamista ja muuttaa suuntaansa menettämättä samalla tarkoitustaan.

Epävarmuus ei ole tulevaisuuden häiriötekijä. Se on tulevaisuuden pysyvä ominaisuus.

Tulevaisuuskyvykkyys rakennetaan kulttuurilla

Kun organisaatioissa keskustellaan tulevaisuudesta, katse kääntyy helposti teknologiaan. Mitä tekoäly tarkoittaa meille? Mitä pitäisi automatisoida? Minkä järjestelmän tarvitsemme seuraavaksi?

Teknologialla on luonnollisesti valtava merkitys. Mutta teknologia on kaikkien ostettavissa. Kilpailijasi saa käyttöönsä pääsääntöisesti samat järjestelmät, ohjelmistot ja tekoälyratkaisut kuin sinäkin. Teknologia voi nostaa koko markkinan suoritustasoa, mutta se ei yksin tee organisaatiosta poikkeuksellista.

Ero syntyy siitä, miten ihmiset teknologiaa käyttävät, mitä he sen avulla keksivät ja kuinka nopeasti organisaatio pystyy muuttamaan uuden mahdollisuuden arvoksi.

Siksi organisaation tulevaisuuskyvykkyys ei lopulta asu sen järjestelmissä tai strategiadokumenteissa. Se asuu organisaation kulttuurissa ja ihmisissä. Kulttuurin tehtävänä on tuoda ihmisistä esiin se hyvä, jota organisaatio tarvitsee menestyäkseen.

Tulevaisuuskyvykäs kulttuuri saa ihmiset seuraamaan ympäröivää maailmaa, jakamaan havaintojaan, haastamaan nykyisiä toimintatapoja, kehittämään osaamistaan ja kokeilemaan uutta. Se ei tee muutoksesta kitkatonta tai kaikille jatkuvasti kivaa. Muutos harvoin on kumpaakaan. Se tekee muutoksesta mahdollista.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio tarvitsee siksi sekä inhimillisyyttä että vaativuutta. Sen pitää välittää ihmisistään, mutta samalla odottaa heiltä paljon. Sen pitää antaa tilaa ja luottaa, mutta myös näyttää suunta, asettaa tavoitteita ja tilivelvollistaa. Jos organisaatio vain vaatii, se kuluttaa ihmisensä loppuun. Jos se vain välittää, se saattaa unohtaa, miksi se on olemassa.

Tulevaisuuskyvykkyys elää näiden ääripäiden välissä. Painopiste ei ole pysyvä, vaan sitä pitää säätää tilanteen mukaan. Välillä organisaatio tarvitsee enemmän rohkeutta ja vauhtia, välillä enemmän pysähtymistä ja huolenpitoa. Tulevaisuuskyvykäs organisaatio tunnistaa tilanteensa ja toimii sen edellyttämällä tavalla.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio ei ole koskaan valmis

Tulevaisuuskyvykkyys ei ole maali, joka saavutetaan. Organisaatio ei saa siitä sertifikaattia seinälleen eikä voi julistaa henkilöstöinfossa olevansa nyt virallisesti tulevaisuuskyvykäs. Kyse on jatkuvasta liikkeestä.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio ymmärtää oman keskeneräisyytensä. Se tietää, etteivät nykyiset osaamiset, rakenteet ja toimintatavat välttämättä riitä seuraavaan vaiheeseen. Siksi se tarkkailee ympäristöään, kuuntelee ihmisiään ja arvioi rehellisesti omaa toimintaansa. Se ei muuta kaikkea jatkuvasti vain näyttääkseen uudistumiskykyiseltä, mutta se ei myöskään rakastu nykyiseen itseensä niin palavasti, ettei pystyisi siitä tarvittaessa luopumaan.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio keksii itsensä tarvittaessa uudelleen. Ei siksi, että muutos olisi itseisarvo, vaan siksi, että menestyminen edellyttää toisinaan uuden oppimista ja toisinaan vanhasta luopumista.

Varmaa tulevaisuudessa on vain se, että se tuo tullessaan jotain uutta. Organisaation kannalta ratkaiseva kysymys kuuluu, mitä se uuden tullessa tekee.

Luoko se muutosta, vauhdittaako se sitä, mukautuuko se siihen vai taisteleeko se viimeiseen asti vastaan? Vastaus kertoo aika paljon organisaation tulevaisuudesta.

Tulevaisuuskyvykkään organisaation ominaispiirteet

Tulevaisuuskyvykkyys ei synny yksittäisistä tulevaisuustaidoista, teknologisista investoinneista tai siitä, että strategiapäivässä piirretään pari vaihtoehtoista skenaariota vuodelle 2035. Ne voivat kaikki olla hyödyllisiä, mutta lopulta ratkaisevaa on se, millaisessa organisaatiossa ihmiset käyttävät osaamistaan, oppivat uutta ja muuttavat toimintaansa ympäröivän maailman mukana.

Kun lähdin määrittelemään tulevaisuuskyvykästä organisaatiota, törmäsin jatkuvasti samaan vastakkainasetteluun. Organisaatioita johdettiin joko vaativina tai välittävinä. Toisissa puhuttiin tuloksesta, asiakkaasta, tavoitteista ja suorituskyvystä. Toisissa ihmisistä, hyvinvoinnista, luottamuksesta ja yhteisöllisyydestä. Tulevaisuuskyvykäs organisaatio ei kuitenkaan voi valita näistä vain toista. Se tarvitsee molempia. Sen pitää välittää ihmisistään ja samalla odottaa heiltä paljon. Sen pitää rakentaa luottamusta, mutta myös uskaltaa tehdä päätöksiä. Sen pitää antaa tilaa, mutta samalla näyttää suunta.

Tämän ajattelun pohjalta olen määritellyt tulevaisuuskyvykkäälle organisaatiolle neljä ominaispiirrettä: inhimillisyyden, luottamuksen, rohkeuden sekä tavoitteellisuuden ja tarkoituksellisuuden.

Inhimillisyys tarkoittaa sitä, että organisaatio ymmärtää muodostuvansa tuntevista, ajattelevista ja keskenään erilaisista ihmisistä. Ihmisiä ei nähdä vain resursseina, osaamisina tai suoritteina, vaan kokonaisina yksilöinä, joiden elämäntilanteet, motiivit ja tarpeet vaikuttavat siihen, miten he pystyvät ja haluavat työtään tehdä. Inhimillisyys ei kuitenkaan tarkoita vaatimuksista luopumista. Päinvastoin. Ihmistä voidaan vaatia vastuuseen vain silloin, kun hänet ensin nähdään ja kohdataan ihmisenä.

Luottamus on edellytys sille, että ihmiset uskaltavat käyttää osaamistaan, tehdä päätöksiä ja ottaa vastuuta. Ilman luottamusta organisaatio täyttyy kontrollista, lupakäytännöistä ja varmistamisesta. Kun ihmisiin luotetaan, heille voidaan antaa vapautta, ja vapauden mukana tulee vastuu. Luottamus ei tarkoita sinisilmäisyyttä tai sitä, että kaikki saavat tehdä mitä haluavat. Se tarkoittaa uskoa siihen, että ihmiset haluavat lähtökohtaisesti tehdä työnsä hyvin, kun heille annetaan siihen mahdollisuus.

Rohkeutta tarvitaan, koska tulevaisuus on aina epävarma. Kaikkea ei voida tietää etukäteen, eikä jokaisesta päätöksestä saada täydellistä dataa ennen kuin se on tehtävä. Rohkea organisaatio uskaltaa kokeilla, kyseenalaistaa nykyistä ja ottaa ensimmäisen askeleen ennen kuin lopputulos on varma. Se sallii virheet, mutta ei välinpitämättömyyttä. Rohkeus ei ole holtitonta riskinottoa, vaan kykyä toimia epävarmuudesta huolimatta.

Tavoitteellisuus ja tarkoituksellisuus pitävät huolen siitä, ettei inhimillisyydestä, luottamuksesta ja rohkeudesta tule päämäärättömiä hyveitä. Organisaation pitää tietää, miksi se on olemassa, minne se on menossa ja mitä se yrittää saada aikaan. Ilman suuntaa rohkeus muuttuu säntäilyksi, luottamus välinpitämättömyydeksi ja inhimillisyys hyväntahtoiseksi puuhasteluksi. Tavoitteet kertovat, mitä kohti kuljetaan. Tarkoitus kertoo, miksi sinne kannattaa mennä.

Yksikään näistä ominaispiirteistä ei riitä yksinään. Inhimillisyys ilman tavoitteellisuutta voi johtaa siihen, että organisaatiossa on mukavaa mutta mitään ei saada aikaan. Tavoitteellisuus ilman inhimillisyyttä kuluttaa ihmiset loppuun. Luottamus ilman vastuuta muuttuu vapaamatkustamiseksi, ja rohkeus ilman tarkoitusta päämäärättömäksi riskinotoksi.

Tulevaisuuskyvykkyys syntyy näiden ominaispiirteiden yhteisvaikutuksesta. Niiden avulla rakennetaan kulttuuri, jossa ihmiset haluavat käyttää osaamistaan, uskaltavat oppia uutta ja tietävät, mitä varten he sitä tekevät. Sellainen organisaatio ei välttämättä tiedä, mitä tulevaisuus tuo tullessaan. Se on kuitenkin huomattavasti valmiimpi kohtaamaan sen.

High performance ja high care ovat kaksi organisaation toimintatapaa, johtamisen eetosta ja kulttuurista painotusta. High performance tarkoittaa organisaatiota, jossa korostuvat korkea suoritustaso, tavoitteellisuus, tulokset ja aikaansaaminen. High care puolestaan tarkoittaa organisaatiota, jossa korostuvat ihmisistä välittäminen, hyvinvointi, luottamus ja yhteisöllisyys.

Olen suomentanut termit vaativaksi ja välittäväksi organisaatioksi. Suomennokset eivät ole täydellisiä, mutta ne ovat mielestäni riittävän kuvaavia ja ennen kaikkea käyttökelpoisia. Vaativa organisaatio odottaa ihmisiltään paljon. Välittävä organisaatio haluaa pitää ihmisistään huolta.

Näin määriteltynä molemmat kuulostavat tietenkin hyviltä. Kukapa haluaisi rakentaa organisaation, joka ei saa mitään aikaan? Tai työpaikan, jossa ihmisistä ei välitetä? Silti vaativuus ja välittäminen esitetään työelämäkeskustelussa jatkuvasti toistensa vaihtoehtoina. Organisaation pitäisi ikään kuin päättää, haluaako se menestyä vai kohdella ihmisiään hyvin.

Tämä vastakkainasettelu on paitsi laiska myös vaarallinen.

Organisaatio ei nimittäin menesty pitkällä aikavälillä ilman ihmisiä, jotka haluavat auttaa sitä menestymään. Toisaalta organisaatio ei pysty pitämään ihmisistään huolta kovinkaan pitkään, jos se ei saa aikaan tulosta. Palkat, työterveyshuolto, työsuhdepyörät ja toimiston kauramaito maksetaan loppupeleissä rahalla, joka tulee organisaation toiminnan tuloksista. Hyvä tarkoitus ei käy maksuvälineeksi, eikä lämmin ilmapiiri pelasta liiketoimintaa, joka ei kanna.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio ei siksi valitse vaativuuden ja välittämisen väliltä. Se tarvitsee molempia.

Vaativa organisaatio saa aikaan

Aloitetaan vaativuudesta. Vaativassa organisaatiossa tekemisellä on suunta. Ihmiset tietävät, mitä heiltä odotetaan, tavoitteet ovat ainakin jollain tavalla näkyvissä ja tuloksista puhutaan suoraan. Asiakas, liiketoiminta, vaikuttavuus tai organisaation muu perustehtävä ei katoa henkilöstöpäivien ryhmätöihin, vaan pysyy tekemisen keskiössä.

Tämä on hyvä asia. Itse asiassa se on välttämätön asia.

Organisaatiot ovat olemassa jotakin tarkoitusta varten. Yritys pyrkii tuottamaan asiakkailleen arvoa ja tekemään sillä kannattavaa liiketoimintaa. Sairaala hoitaa sairaita, koulu opettaa ja viranomainen toteuttaa sille annettua yhteiskunnallista tehtävää. Organisaation tehtävänä ei ole ensisijaisesti tarjota jäsenilleen mukava paikka viettää arkipäivät. Työn pitäisi toki olla mielekästä ja työpaikan sellainen, jossa ihminen voi hyvin, mutta organisaation olemassaolon tarkoitus löytyy aina sen ulkopuolelta.

Vaativassa organisaatiossa tämä yleensä ymmärretään. Siellä päätetään, priorisoidaan, mitataan ja tilivelvollistetaan. Keskinkertaiseen suoritukseen ei automaattisesti tyydytä vain siksi, että ihmiset yrittivät parhaansa tai kaikilla oli tekemisen aikana hyvä fiilis. Tavoitteilla on merkitystä, ja niiden saavuttamista seurataan.

Mutta, mutta. Äärimmilleen vietynä vaativuus muuttuu helposti lyhytnäköiseksi tuloksen puristamiseksi. Ihmiset alkavat näyttäytyä resursseina, joiden arvo määräytyy heidän tuottamansa mitattavan tuloksen perusteella. Kiireestä tulee hyve, venymisestä normaali toimintatapa ja jatkuvasta ylikuormituksesta osoitus kunnianhimosta. Jos joku ei pärjää, hänen oletetaan joko kovettuvan tai ymmärtävän lähteä.

Olen nimennyt tämän ääripään Kaikki-irti Oy:ksi. Nimi kertoo melko hyvin, mistä on kyse. Organisaatio pyrkii ottamaan ihmisistään, asiakkaistaan ja markkinastaan kaiken irti. Mieluiten vielä tämän kvartaalin aikana.

Kaikki-irti Oy voi menestyä, joskus pitkäänkin. Kirkas suunta, kova tekemisen taso ja voitonnälkä tuottavat usein tulosta, erityisesti silloin, kun markkina kasvaa ja organisaation tuote tai palvelu on kunnossa. Ongelma on, että tällaisen organisaation menestys syö helposti omia edellytyksiään. Ihmiset väsyvät, osaoptimointi lisääntyy, sisäinen kilpailu kovenee ja parhaat osaajat lähtevät parempien mahdollisuuksien perässä. Organisaatio saa ihmisistä paljon irti, mutta ei välttämättä kovin pitkään.

Vaativuus ilman välittämistä on kuluttamista.

Välittävä organisaatio näkee ihmisen

Välittävässä organisaatiossa ihminen ei ole resurssi vaan ihminen. Hänellä on osaamisen ja työroolin lisäksi elämä, tunteet, tarpeet, vahvuudet, heikkoudet ja toisinaan huonosti nukuttu yö. Organisaatiossa ymmärretään, ettei ihminen jätä persoonaansa narikkaan kirjautuessaan töihin.

Välittävä organisaatio rakentaa luottamusta, yhteisöllisyyttä ja osallisuutta. Ihmisiä kuunnellaan, heidän hyvinvoinnistaan ollaan kiinnostuneita ja johtajat pyrkivät olemaan läsnä. Virheitä ei käsitellä rikoksina organisaatiota vastaan, vaan niistä pyritään oppimaan. Erilaisuutta arvostetaan ja ihmisille annetaan tilaa olla omia itsejään.

Tämäkin on hyvä asia. Itse asiassa sekin on välttämätön asia.

Ihmiset antavat parhaansa sellaiselle organisaatiolle, jonka kokevat ansaitsevan sen. Aloitteellisuutta, luovuutta tai intohimoa ei saada ihmisistä ulos käskemällä. Ne ovat vapaaehtoisia lahjoja, joita ihminen antaa kokiessaan olevansa arvostettu, luotettu ja osa jotakin merkityksellistä.

Välittävä kulttuuri voi siis tuottaa aivan poikkeuksellista suorituskykyä. Kun ihmiset luottavat toisiinsa, he uskaltavat kertoa keskeneräisistä ideoista, pyytää apua, haastaa päätöksiä ja ottaa vastuuta myös oman roolinsa ulkopuolelta. Kun ihminen kokee, että hänestä välitetään, hän on todennäköisesti valmis välittämään myös organisaatiosta.

Mutta myös välittäminen voidaan viedä äärimmäisyyteen.

Olen nimennyt tämän ääripään Oy Hygge Ab:ksi. Siellä keskitytään ihmisiin, yhteisöön ja hyvään fiilikseen. Tavoitteita saattaa olla, mutta niistä puhuminen tuntuu helposti kovalta. Rahasta puhuminen maistuu ikävältä kapitalismilta, ja ihmisten tilivelvollistaminen sotii organisaation inhimillistä arvomaailmaa vastaan. Alisuoriutumiseen ei puututa, koska ei haluta loukata. Vaikeita päätöksiä siirretään, koska niiden pelätään heikentävän luottamusta.

Oy Hygge Ab:ssa välitetään paljon, mutta vaaditaan vähän. Tai ainakin vaatiminen jätetään sanomatta ääneen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteivätkö ihmiset siellä vaatisi itseltään paljon. Välittävissä organisaatioissa työskentelee usein tunnollisia ja sitoutuneita ihmisiä, jotka paikkaavat johtamisen puutteita omalla venymisellään. Asiakkaalle tuotetaan ylilaatua, sovittua enemmän ja pahimmillaan vielä ilmaiseksi, koska kukaan ei halua tuottaa pettymystä.

Myös välittävä organisaatio voi siis uuvuttaa ihmisensä. Keinot vain ovat erilaiset.

Välittäminen ilman vaatimista ei lopulta ole välittämistä. Jos ihmisen annetaan alisuoriutua vuosien ajan ilman rehellistä palautetta, häntä ei kohdella inhimillisesti. Jos kannattamattomaan toimintaan ei puututa ajoissa, koska päätökset tuntuvat vaikeilta, seurauksena saattaa olla paljon suurempi määrä inhimillistä kärsimystä myöhemmin. Jos organisaation suunta on epäselvä, ihmisiltä viedään mahdollisuus onnistua.

Välittäminen ilman vaatimista on välttelyä.

Ihminen ensin vai tulos ensin?

Keskustelussa toistetaan usein ajatusta siitä, että ihminen pitäisi asettaa aina ensin. Ajatus on kaunis, mutta sellaisenaan liian yksinkertainen.

Ihminen ensin, mitä sitten?

Organisaatio ei ole henkilöstön hyvinvointihanke, joka sattuu sivutoimenaan palvelemaan asiakkaita. Ihmisten hyvinvointi on organisaation menestykselle tärkeää ja moraalisesti arvokasta, mutta se ei voi olla organisaation ainoa eikä yleensä edes ensisijainen tavoite. Jos organisaatio ei onnistu perustehtävässään, sen kyky pitää huolta ihmisistään loppuu ennemmin tai myöhemmin.

Toisaalta tuloksen asettaminen ensin ei tarkoita, että ihmiset voitaisiin unohtaa. Tulos ei synny itsestään. Strategia ei toteuta itseään, asiakas ei palvele itse itseään eikä innovaatio kävele markkinoille omin jaloin. Ihmiset tekevät tuloksen, ja se, mitä he osaavat, uskaltavat ja ennen kaikkea tahtovat antaa organisaatiolleen, riippuu vahvasti ympäristöstä, jossa he työskentelevät.

Tulevaisuuskyvykkäässä organisaatiossa ihminen ja tulos eivät ole jonossa. Ne kulkevat rinnakkain.

Organisaation pitää menestyä voidakseen pitää ihmisistään huolta. Ihmisistä pitää pitää huolta, jotta organisaatio voi menestyä. Kyse ei ole muna vai kana -ongelmasta, vaan jatkuvasta vuorovaikutussuhteesta.

Sekä vaativa että välittävä

Vaativuuden ja välittämisen voisi tietenkin piirtää nelikentäksi. Konsultin märkään päiväuneen kuuluu olennaisesti se hetki, jolloin kaksi akselia kohtaavat ja oikeasta yläkulmasta löytyy ratkaisu kaikkiin ongelmiin. Paljon vaativuutta, paljon välittämistä ja kas, siinä se on: tulevaisuuskyvykäs organisaatio.

Nelikenttä auttaa ymmärtämään, että vaativuus ja välittäminen eivät sulje toisiaan pois. Silti se johtaa hieman harhaan. Tulevaisuuskyvykäs organisaatio ei nimittäin ole pysyvästi oikeassa yläkulmassa vaatimassa ja välittämässä täysillä kaikesta ja kaikista. Sellainen organisaatio uuvuttaisi nopeasti sekä johtajansa että työntekijänsä.

Parempi tapa hahmottaa tulevaisuuskyvykkyyttä on jana, jonka toisessa päässä on äärimmäinen vaativuus ja toisessa äärimmäinen välittäminen.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio liikkuu tällä janalla tilanteen, ympäristön ja tavoitteidensa mukaan. Joskus tarvitaan enemmän vaativuutta, joskus enemmän välittämistä. Harvoin kumpaakaan tarvitaan yksinään.

Kriisissä organisaatio saattaa tarvita nopeita päätöksiä, selkeää suuntaa ja tavallista tiukempaa priorisointia. Silloin vaativuuden painoarvo kasvaa. Tämä ei tarkoita, että ihmiset pitäisi unohtaa. Päinvastoin. Juuri vaikeissa tilanteissa päätösten tapa, perustelut ja ihmisten kohtaaminen ratkaisevat, säilyykö luottamus.

Suuren muutoksen tai raskaiden muutosneuvottelujen jälkeen organisaatio saattaa vastaavasti tarvita enemmän pysähtymistä, kuuntelemista ja yhteisön rakentamista. Tällöinkään tavoitteita ei voida laittaa loputtomaksi ajaksi tauolle, mutta ihmisiä ei voi vaatia siirtymään seuraavaan sprinttiin kuin mitään ei olisi tapahtunut.

Tulevaisuuskyvykkyys ei siis tarkoita täydellistä tasapainoa. Se tarkoittaa kykyä tunnistaa, mitä organisaatio tarvitsee juuri nyt, sekä rohkeutta muuttaa johtamista sen mukaisesti. Vaativuus kertoo, mitä. Välittäminen vaikuttaa siihen, miten.

Vaativuus näkyy selkeinä tavoitteina, päätöksinä, priorisointina ja tilivelvollisuutena. Välittäminen näkyy tavassa, jolla nämä asiat tehdään.

Välittävä johtaja ei jätä vaikeaa palautetta antamatta. Hän antaa sen tavalla, joka auttaa ihmistä kehittymään. Välittävä organisaatio ei pidä kaikkia ihmisiä töissä hinnalla millä hyvänsä. Se tekee myös vaikeita henkilöstöpäätöksiä, mutta tekee ne oikea-aikaisesti, rehellisesti ja ihmisarvoa kunnioittaen. Välittäminen ei poista vaatimuksia. Se tekee niistä inhimillisiä.

Samalla vaativuuden pitää näkyä myös organisaation tavassa välittää. Hyvinvointi ei ole pelkkiä etuja, virkistyspäiviä tai mahdollisuutta valita toimiston jääkaappiin neljää eri kauramaitoa. Hyvinvoinnin keskeinen lähde on mahdollisuus onnistua työssään. Se edellyttää selkeää tehtävää, toimivia rakenteita, riittäviä resursseja, rehellistä palautetta ja tunnetta siitä, että omalla tekemisellä on väliä.

Vaatiminen ja välittäminen kohtaavat juuri tässä. Ihmiseltä voidaan odottaa paljon, kun hänelle annetaan myös mahdollisuus onnistua. Ihmiseen voidaan luottaa, kun hän tietää, mistä on vastuussa. Ihmisestä voidaan välittää ilman, että hänen puolestaan tehdään kaikkea tai hänet suojataan kaikilta vaikeuksilta.

Aikuisen ihmisen kohteleminen aikuisena tarkoittaa sekä vapautta että vastuuta.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio osaa tehdä molempia

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio haluaa menestyä, mutta se ei tavoittele menestystä hinnalla millä hyvänsä. Se ymmärtää, että tuloksen lisäksi merkitystä on sillä, miten tulos syntyy ja millä hinnalla se saavutetaan. Samalla se ymmärtää, ettei hyvä työpaikka ole sellainen, jossa kaikilla on jatkuvasti kivaa. Hyvä työpaikka on sellainen, jossa tehdään merkityksellistä työtä, saadaan aikaan, kehitytään ja kohdellaan toisia hyvin myös silloin, kun asiat ovat vaikeita.

Tulevaisuuskyvykkäässä organisaatiossa puhutaan rahasta ja tunteista. Siellä arvostetaan suorituksia ja ihmisiä. Johtaja osaa olla joukkojensa keskellä kuuntelemassa, mutta astua tarvittaessa eteen tekemään päätöksen. Virheistä opitaan, mutta välinpitämättömyyttä ei selitetä oppimisella. Yhdenvertaisuus on perusta, jonka päälle voidaan rakentaa reilu ja läpinäkyvä meritokratia. Yhteisöstä pidetään huolta, mutta organisaatiota ei kutsuta perheeksi. Perheeseen kuulutaan, joukkueessa jokaisella on tehtävä.

Vaativuuden ja välittämisen oikea yhdistelmä ei ole sama kaikille organisaatioille eikä samallekaan organisaatiolle kaikissa tilanteissa. Siksi johtaminen ei voi perustua yhteen ismiin, valmiiseen malliin tai seinälle piirrettyyn nelikenttään. Se edellyttää tietoisuutta organisaation tilanteesta, ympäröivän maailman muutoksista ja ennen kaikkea ihmisistä, joiden pitäisi saada työ tehdyksi.

Kysymys ei siis ole siitä, valitsetko high performancen vai high caren.

Oikea kysymys kuuluu, osaatko vaatia ihmisiltäsi tavalla, joka saa heidät haluamaan antaa parhaansa, ja välittää heistä tavalla, joka auttaa heitä onnistumaan.

Siinä on jo aika hyvä alku tulevaisuuskyvykkäälle organisaatiolle.

Aloitetaan taas määritelmästä. Työntekijäymmärryksellä tarkoitan yksilölähtöistä tapaa ymmärtää organisaatiossa vaikuttavia motivaatio-, hyvinvointi- ja sitoutumistekijöitä. Hieman akateemisemmin määriteltynä se on tietoon pohjautuvaa ymmärrystä yksittäisiä työntekijöitä motivoivista ja sitouttavista asioista sekä näistä tiedoista muodostuvaa kokonaiskuvaa organisaation ihmisten yhtäläisyyksistä ja eroista.

Määritelmässä olennaisia sanoja ovat yksilölähtöinen ja ymmärrys.

Yksilölähtöisyys tarkoittaa sitä, että organisaatiossa työskentelee ihmisiä, ei henkilöstöä. Henkilöstö on hallinnollinen ja tilastollinen kokonaisuus. Ihminen on yksilö, jolla on oma elämäntilanteensa, osaamisensa, tavoitteensa ja syynsä tulla aamulla töihin. Tai olla tulematta. Ihmisiä voidaan tarkastella ryhminä ja niistä voidaan löytää yhteisiä piirteitä, mutta johtamisen kohteena on lopulta aina yksittäinen ihminen.

Ymmärrys puolestaan tarkoittaa enemmän kuin tiedon keräämistä. Organisaatio voi tietää henkilöstönsä keski-iän, vaihtuvuuden, sairauspoissaolot, koulutustaustan ja työtyytyväisyyskyselyn keskiarvon ymmärtämättä työntekijöistään juuri mitään. Data muuttuu ymmärrykseksi vasta silloin, kun sen perusteella pystytään selittämään ihmisten kokemuksia, ennakoimaan heidän käyttäytymistään ja ennen kaikkea johtamaan heitä paremmin.

Työntekijäymmärryksen idea voidaan kiteyttää varsin yksinkertaisesti:

Ymmärrä, mikä ihmisillesi on merkityksellistä ja johda heitä sen perusteella paremmin.

Kuulostaa itsestään selvältä. Ja onkin sitä. Mutta kuten olen aikaisemminkin todennut, johtaminen on syvimmillään kokoelma äärimmäisiä itsestäänselvyyksiä. Se, että jokin asia on itsestäänselvyys, ei tarkoita, että sen mukaan osattaisiin toimia.

Miksi työntekijäymmärrys kuuluu tulevaisuuskyvykkyyteen?

Työntekijäymmärrys kuulostaa helposti henkilöstöjohtamisen teemalta. Sellaiselta, joka voidaan sijoittaa henkilöstöstrategiaan, HR:n vuosikelloon tai seuraavan henkilöstökyselyn oheen. Siellä se voi toki olla, mutta pelkästään sinne sijoitettuna sen merkitys jää aivan liian pieneksi.

Työntekijäymmärrys kuuluu tulevaisuuskyvykkyyden ytimeen, koska organisaation tulevaisuuskyvykkyys rakentuu sen ihmisten osaamisesta ja halusta käyttää tuota osaamista organisaation hyväksi. Organisaatio voi hankkia uusia järjestelmiä, kirjoittaa uuden strategian ja piirtää markkinasta kuinka hienoja skenaarioita tahansa, mutta yksikään niistä ei toteuta itseään. Ihmiset joko ottavat ne käyttöön, kehittävät niitä ja muuttavat toimintaansa tai eivät ota, kehitä eivätkä muuta.

Tulevaisuuskyvykkyys ei ole siis vain sitä, mitä ihmiset osaavat. Se on myös sitä, mitä he tahtovat osaamisellaan tehdä.

Tämän takia työntekijäymmärrys asettuu luontevasti high performance- ja high care -ajattelun jatkoksi. Vaativa organisaatio odottaa ihmisiltään paljon. Välittävä organisaatio pyrkii luomaan heille mahdollisuudet onnistua. Mutta miten ihmisiltä voidaan vaatia oikeita asioita tai rakentaa heille toimivia onnistumisen edellytyksiä, jos organisaatio ei ymmärrä, keitä nämä ihmiset ovat, mikä heitä innostaa ja mikä heidän onnistumistaan estää?

Ilman työntekijäymmärrystä vaativuus muuttuu helposti tasapäistämiseksi. Kaikille asetetaan samankaltaiset tavoitteet, kaikkia kannustetaan samoilla keinoilla ja kaikkien oletetaan tavoittelevan urallaan samoja asioita. Kun joku ei innostu tarjotuista mahdollisuuksista tai yllä hänelle asetettuihin tavoitteisiin, ongelma tulkitaan nopeasti asenteeksi tai puutteeksi ihmisessä. Vaikka ongelma voisi yhtä hyvin olla roolissa, tavoitteessa, osaamisessa, elämäntilanteessa tai tavassa, jolla häntä johdetaan.

Ilman työntekijäymmärrystä välittäminen muuttuu vastaavasti hyväntahtoiseksi arvailuksi. Rakennetaan henkilöstöetuja, järjestetään tapahtumia ja tarjotaan joustoja, koska jossain on kerrottu hyvien työpaikkojen tekevän niin. Ehkä ne ovat juuri oikeita tekoja. Ehkä eivät. Hyvä tarkoitus ei vielä tee johtamisesta hyvää. Jos organisaatio antaa ihmisille asioita, joita nämä eivät tarvitse tai arvosta, vaikutus jää parhaimmillaan neutraaliksi. Pahimmillaan ihmisille syntyy kokemus siitä, ettei organisaatio ymmärrä heidän todellisuuttaan lainkaan.

Työntekijäymmärrys tekee välittämisestä osuvampaa ja vaatimisesta reilumpaa.

Asiakkaita ymmärretään, työntekijöistä oletetaan

Asiakaskokemusta on johdettu jo vuosikymmeniä asiakasymmärryksen kautta. Yritykset tutkivat, mitä asiakkaat tarvitsevat, mikä heille on arvokasta, miten he käyttäytyvät ja mitä ongelmaa he yrittävät ratkaista. Asiakkaita segmentoidaan, haastatellaan, havainnoidaan ja mallinnetaan. Heistä rakennetaan persoonia, palvelupolkuja ja kokonaisia datamalleja.

Tässä ei tietenkään ole mitään väärää. Päinvastoin. Olisi varsin typerää rakentaa tuote tai palvelu ymmärtämättä, kenelle se tehdään ja miksi joku siitä maksaisi.

Työntekijöiden kohdalla samaa logiikkaa käytetään huomattavasti harvemmin. Työntekijäkokemusta sen sijaan johdetaan ilman kunnollista työntekijäymmärrystä. Organisaatio päättää ensin, millainen sen työntekijälupaus on, millaista kulttuuria se rakentaa ja millaisilla asioilla työntekijöiden oletetaan motivoituvan. Sen jälkeen kyselyllä mitataan, miten hyvin nämä ennalta valitut asiat toteutuvat.

Niin. Asiakkaalta kysytään, mitä hän tarvitsee. Työntekijältä kysytään, miten tyytyväinen hän on siihen, mitä hänelle päätettiin tarjota. Asetelma on vähintäänkin erikoinen.

Taustalla on varmasti osittain ajatus siitä, että työnantaja määrittelee työn ja työntekijä joko hyväksyy sen tai hakeutuu muualle. Näin tietenkin viime kädessä onkin. Organisaation ei tarvitse rakentaa kaikkea jokaisen työntekijän henkilökohtaisten toiveiden mukaiseksi. Mutta tämän tosiasian ei pitäisi vapauttaa organisaatiota ymmärtämästä ihmisiään. Päinvastoin. Mitä enemmän organisaatio odottaa ihmisiltä vapaaehtoista venymistä, aloitteellisuutta, luovuutta ja vastuunkantoa, sitä tärkeämpää sen on ymmärtää, mistä nämä ihmisillä syntyvät.

Käskemällä saa kuuliaisuutta. Ymmärtämällä voi saada paljon enemmän.

Työntekijäymmärrys ja työntekijäkokemus eivät ole sama asia

Työntekijäymmärrys ja työntekijäkokemus liittyvät tiiviisti toisiinsa, mutta ne eivät tarkoita samaa asiaa.

Työntekijäymmärrys kertoo, mikä ihmiselle on merkityksellistä.

Työntekijäkokemus kertoo, miten työntekijä kokee asioiden toteutuvat hänen työssään ja työpaikkansa arjessa.

Ero on tärkeä. Siis todella tärkeä.

Otetaan tästä mahdollisimman banaali esimerkki. Kuvitellaan, että henkilöstökyselyssä esitetään väittämä: ”Olen tyytyväinen toimistolla tarjottavan kahvin laatuun.” Vastaus annetaan viisiportaisella asteikolla erittäin tyytymättömästä erittäin tyytyväiseen.

Toimistolla työskentelee kahvihifistelijä Mia ja teetä sosiaalisissa tilanteissa satunnaisesti juova Matti. Mialle kahvin laadulla on iso merkitys. Huono kahvi ärsyttää häntä joka päivä ja vaikuttaa ihan oikeasti hänen kokemukseensa työpaikasta. Matti ei juo kahvia eikä voisi vähempää välittää siitä, onko papu poimittu käsin etiopialaisen vuoren aurinkoiselta rinteeltä vai kaadettu suoraan tarjouspaketista automaattiin.

Mia vastaa olevansa erittäin tyytymätön (antaa kyselyssä arvon "1"). Matti puolestaan vastaa olevansa erittäin tyytyväinen (antaa kyselyssä arvon "5"), koska hänen näkökulmastaan kahvi on aivan riittävän hyvää. Siis niin hyvää kuin asian, jolla ei ole hänelle mitään merkitystä, tarvitsee olla.

Vastausten keskiarvoksi saadaan neutraali kolme. Kahvi ei päädy kehitettävien asioiden listalle. Henkilöstökyselyn perusteella tilanne vaikuttaa olevan ihan kunnossa.

Paitsi ettei ole.

Mia on edelleen tyytymätön, eikä hän koe tulleensa kuulluksi. Matin tyytyväisyys ei oikeastaan kerro kahvin laadusta mitään, koska koko asia on hänelle yhdentekevä. Keskiarvo kertoo siis kahden ihmisen kokemuksesta, mutta ei auta ymmärtämään kummankaan kokemuksen merkitystä.

Tässä on työntekijäkokemuksen ja työntekijäymmärryksen olennainen ero. Tavallinen henkilöstökysely mittaa sitä, miten organisaation ennalta valitsema asia ihmisten mielestä toteutuu. Työntekijäymmärrys lähtee liikkeelle siitä, onko kyseinen asia ihmiselle ylipäätään merkityksellinen.

Vasta kun tiedämme sekä asian merkityksen että sen toteutumisen, voimme tehdä järkeviä johtopäätöksiä. Muuten saamme numeroita, taulukoita ja keskiarvoja. Emme välttämättä ymmärrystä.

Muuten organisaatio saattaa käyttää valtavasti aikaa ja rahaa sellaisen asian kehittämiseen, joka saa kyselyssä huonon arvosanan mutta jolla ei ole työntekijöiden motivaation tai hyvinvoinnin kannalta juuri mitään merkitystä. Samalla jokin aidosti merkityksellinen asia jää huomaamatta, koska sitä ei osattu kysyä. Se, mitä mittaat, alkaa ohjata sitä, mitä johdat. Siksi kannattaa varmistaa, että mittaat oikeita asioita.

Olettaminen on johtamisen valuvirhe

Miksi työntekijöitä sitten johdetaan niin paljon oletusten perusteella? Yksi syy on yksinkertainen. Olettaminen on helpompaa kuin ymmärtäminen.

Aivomme rakastavat ryhmittelyä ja kategorioita. Ne säästävät energiaa. Sen sijaan, että tutustuisimme jokaiseen ihmiseen erikseen, laitamme hänet sopivaan laatikkoon ja liitämme laatikkoon valmiin käyttöohjeen.

Nuoret haluavat merkityksellistä työtä. Seniorit arvostavat turvallisuutta. Myyjiä motivoi raha. Koodarit haluavat tehdä töitä yksin. Pienten lasten vanhemmat haluavat etätöihin. Nuoremmat sukupolvet eivät sitoudu. Luovat ihmiset eivät pidä rakenteista.

Kyllähän sinä nämä tarinat tiedät.

Kaikissa yleistyksissä voi olla jokin tilastollinen totuuden siemen. Se ei kuitenkaan tee niistä käyttökelpoisia yksittäisen ihmisen johtamiseen. Nuori työntekijä voi arvostaa ennen kaikkea ennustettavaa työaikaa ja hyvää palkkaa. Kokenut asiantuntija saattaa haluta repäistä uransa täysin uuteen suuntaan. Myyjä voi motivoitua enemmän asiakkaan auttamisesta kuin bonuksesta, ja koodari saattaa olla koko tiimin sosiaalinen moottori.

Ryhmittely muuttuu vaaralliseksi siinä vaiheessa, kun keskimääräisestä havainnosta tehdään yksilön ominaisuus. Silloin ihmistä ei enää kohdata sellaisena kuin hän on, vaan sellaisena kuin hänen oletetaan ryhmänsä perusteella olevan.

Ja kun olemme kerran päättäneet, millainen joku ihminen tai ihmisryhmä on, vahvistusharha pitää huolen lopusta. Huomaamme kaiken, mikä tukee käsitystämme, ja ohitamme sen, mikä haastaa sen. Yksi työpaikkaa vaihtava nuori todistaa, etteivät nuoret sitoudu. Kymmenen pitkään talossa pysynyttä jäävät mainitsematta.

Toinen johtamisen valuvirhe ovat kaiken selittävät ismit. Kun jokin johtamisoppi nousee pinnalle, organisaatio alkaa helposti sovittaa ihmisiä malliin sen sijaan, että sovittaisi mallia ihmisiin ja tilanteeseen. Milloin kaikkien on pitänyt olla itseohjautuvia, milloin palata toimistolle, milloin johtaa valmentavasti ja milloin rakentaa organisaatiosta perhe.

Opit ja mallit ovat hyödyllisiä ajattelun tukena. Ne muuttuvat vaarallisiksi silloin, kun ne korvaavat ajattelun. Yksi koko sopii edelleen vain yksille. Jos haluat tietää, mikä sopii omalle organisaatiollesi, sinun pitää ymmärtää omaa organisaatiotasi ja sen ihmisiä.

Työntekijäymmärrys on siis vastalääke laiskalle kategorisoinnille ja johtamisen muoti-ilmiöiden sokealle kopioimiselle. Se pakottaa katsomaan todellisuutta sellaisena kuin se on, ei sellaisena kuin jonkin mallin perusteella toivoisimme sen olevan.

Työntekijäymmärryksen kolme tasoa

Työntekijäymmärrys saattaa käsitteenä kuulostaa isolta tutkimushankkeelta tai uudelta HR-järjestelmältä. Todellisuudessa sen ydin voidaan puristaa kolmeen varsin yksinkertaiseen kysymykseen:

• Missä tilanteessa ihminen on ja miten hän voi?

• Mikä häntä motivoi ja innostaa?

• Minne hän on menossa?

Kauhean montaa muuta kysymystä johtaja tai esihenkilö ei lopulta tarvitsekaan.

Ensimmäinen taso liittyy ihmisen tämänhetkiseen tilanteeseen. Miten hän voi? Mitä hänen elämässään ja työssään tapahtuu? Onko hänellä energiaa, aikaa ja mahdollisuuksia onnistua? Mikä kuormittaa ja mikä kannattelee? Tässä ei ole kyse siitä, että esihenkilön pitäisi ryhtyä terapeutiksi tai tunkeutua työntekijän yksityiselämään. Kyse on siitä, että ihmistä ei voi johtaa täysin irrallaan hänen todellisuudestaan. Ihminen on töissä sama ihminen, jolla on muuallakin elämä.

Toinen taso liittyy motivaatioon. Mitkä asiat saavat juuri tämän ihmisen silmät syttymään? Onko hänelle tärkeää oppia uutta, onnistua asiakkaiden kanssa, saada vastuuta, kuulua vahvaan yhteisöön, edetä uralla vai saada tehdä rauhassa laadukasta työtä? Ihmisellä on yleensä useita motivaatiotekijöitä, ja niiden keskinäinen painoarvo voi vaihdella elämäntilanteen ja työn mukana.

Kolmas taso liittyy suuntaan. Minne ihminen on menossa? Mitä hän haluaa oppia, saavuttaa tai seuraavaksi tehdä? Haluaako hän johtajaksi, syventää asiantuntijuuttaan, vaihtaa tehtävää tai olla juuri siinä, missä nyt on? Kaikkien ei tarvitse jatkuvasti tavoitella ylennystä tai suurempaa vastuuta. Myös halu pysyä nykyisessä tehtävässä voi olla täysin hyvä tavoite, kunhan se on tietoinen eikä seurausta siitä, ettei vaihtoehdoista ole koskaan keskusteltu.

Näistä kolmesta tasosta työntekijän tilanteeseen ja vointiin liittyvä tieto kuuluu pääsääntöisesti työntekijän ja esihenkilön väliseen suhteeseen. Motivaatioon ja tulevaisuuden tavoitteisiin liittyvästä ymmärryksestä pitäisi puolestaan pystyä rakentamaan myös laajempaa kuvaa tiimi-, yksikkö- ja organisaatiotasolle. Muuten organisaation johto ei tiedä, mitä sen ihmiset arvostavat, millaista osaamista he haluavat kehittää tai mihin suuntaan organisaation sisäinen kyvykkyys on liikkumassa.

Yksilötieto pitää tietenkin käsitellä hienotunteisesti. Kaikkea ei pidä eikä saa viedä eteenpäin tunnistettavassa muodossa. Mutta luottamuksellisuus ei tarkoita sitä, että esihenkilöiden päähän kertynyt ymmärrys jätetään kokonaan hyödyntämättä. Organisaation pitäisi pystyä näkemään yksilöiden yli muodostuvia toistuvia tarpeita, esteitä ja mahdollisuuksia.

Muuten johtoryhmä johtaa edelleen powerpointia, ei organisaation todellisuutta.

Työntekijäymmärrys syntyy kohtaamisissa

Työntekijäymmärrystä voidaan kerätä kyselyillä, analytiikalla ja tulevaisuudessa varmasti yhä enemmän tekoälyllä. Digitaalisista keskusteluista, kalenterimerkinnöistä ja avoimista vastauksista voidaan löytää teemoja, muutoksia ja heikkoja signaaleja, joita ihminen ei käsipelillä koskaan havaitsisi.

Ajatus siitä, että johtajalla olisi jatkuvasti sormi organisaation pulssilla, on kihelmöivä. Mitkä asiat puhuttavat? Millainen tunneilmasto eri puolilla organisaatiota vallitsee? Missä keskustelun sävy muuttuu? Mistä vaietaan?

Samaan aikaan ajatus on myös hieman karmiva. Teknologia voi auttaa ymmärtämään ihmisiä, mutta se voi yhtä helposti muuttua valvonnaksi. Siksi työntekijäymmärrystä ei voi rakentaa vain teknologian varaan eikä varsinkaan ihmisten tietämättä.

Riippumatta käytettävistä järjestelmistä tärkein työntekijäymmärryksen lähde on edelleen ihmisten kohtaaminen. Keskustelu. Kysyminen. Kuunteleminen. Ihan ne vanhanaikaiset jutut.

Kohtaamisen arvo ei rajoitu siinä saatavaan tietoon. Kohtaaminen itsessään kertoo ihmiselle, että hän on tärkeä. Kun esihenkilö tai johtaja varaa aikaa kuullakseen työntekijää ilman valmista agendaa, hän ei vain kerää ymmärrystä vaan rakentaa samalla luottamusta ja arvostuksen kokemusta.

Olen aikoinaan kehittänyt 3M-keskustelukonseptintyöntekijän tilanteen ymmärtämiseksi. Sen alkuperäiset kysymykset ovat yksinkertaiset:

• Mitä kuuluu?

• Missä haluat onnistua?

• Miten voin auttaa sinua onnistumaan siinä?

Lisäisin niiden perään vielä neljännen:

• Mikä voisi estää sinua onnistumasta?

Viimeinen kysymys on tärkeä. Huomaa konditionaali: mikä voisi estää? Kysymyksellä ei oleteta, että jokin varmasti estää onnistumisen, vaan annetaan lupa tunnistaa mahdollisia rajoitteita. Este voi liittyä osaamiseen, resursseihin, epäselvään tavoitteeseen, tiimin toimintaan, esihenkilöön tai johonkin työn ulkopuoliseen asiaan.

Kysymysten yksinkertaisuus on niiden vahvuus. Niitä ei tarvitse ympäröidä suoritusarviointilomakkeella, liikennevaloilla tai uudella johtamisjärjestelmällä. Tarvitaan aikaa, aitoa kiinnostusta ja kykyä olla hiljaa vastauksen aikana.

Viimeinen näistä on johtajille usein se vaikein.

Avaaako kysyminen Pandoran lippaan?

Työntekijäymmärryksestä puhuttaessa joku esittää ennemmin tai myöhemmin kysymyksen: eikö ihmisten toiveiden kysyminen synnytä valtavaa toivomusten tynnyriä, josta alkaa pulputa lisää etätyötä, parempia etuja, palkankorotuksia, lyhyempiä päiviä ja kahvihuoneeseen vielä yhtä uutta kauramaitoa?

Ei synnytä. Tai oikeammin, ihmisillä on toiveita niitä kysymättäkin.

Se, että kysyt ihmisiltä, mitä he toivovat tai arvostavat, ei luo odotuksia tyhjästä. Odotukset ja tarpeet ovat olemassa heidän mielessään riippumatta siitä, päätätkö sinä olla niistä tietoinen. Kun kysyt, saat mahdollisuuden ymmärtää niitä ja päättää, miten niihin suhtaudutaan. Kun et kysy, joudut toimimaan sokkona ja ihmettelemään myöhemmin, miksi ihmiset pettyvät, voivat huonosti tai lähtevät.

Kysyminen ei myöskään ole sama asia kuin lupaaminen.Jos kysyt työntekijältä, mikä helpottaisi hänen onnistumistaan, et vielä lupaa toteuttaa hänen ehdotustaan. Lupaus syntyy vasta, kun sellainen annetaan. Voit kuunnella toiveen, arvioida sen ja todeta, ettei sitä voida toteuttaa tai ettei se ole organisaation tavoitteiden kannalta järkevä. Aikuiset ihmiset kestävät kielteisiä päätöksiä huomattavasti paremmin kuin johtajat usein kuvittelevat, kun päätökset perustellaan rehellisesti.

Ongelma ei ole se, että kysytään eikä kaikkea toteuteta. Ongelma syntyy siitä, että kysytään, luvataan muuttaa ja jatketaan kaikesta huolimatta kuten ennen. Silloin organisaatio ei vain jätä odotusta täyttämättä vaan rikkoo itse luomansa lupauksen.

Jos et aio tehdä vastauksilla mitään, älä rakenna näyttävää kuulemiskierrosta ja lupaa, että jokainen ääni vaikuttaa. Mutta älä myöskään jätä kysymättä vain siksi, ettet pysty toteuttamaan kaikkea. Kuuntelemisen ja tottelemisen välillä on merkittävä ero.

Työntekijäymmärrys ei tarkoita kaikkea kaikille

Työntekijäymmärrys ei tarkoita sitä, että jokaiselle rakennetaan henkilökohtainen työpaikka hänen kaikkien mieltymystensä ympärille. Organisaatio ei ole toivomusautomaatti, eikä johtamisen tehtävänä ole poistaa ihmisen työstä kaikkea epämukavuutta.

Työssä on tavoitteita, velvollisuuksia ja reunaehtoja. Kaikki tehtävät eivät ole mielekkäitä, kaikki päätökset eivät miellytä eikä kaikkia yksilöllisiä toiveita voida sovittaa yhteen. Välillä organisaation tarve menee yksilön toiveen edelle. Joskus yksilön ja organisaation tarpeet eivät yksinkertaisesti enää kohtaa, jolloin molemmille paras ratkaisu voi olla polkujen erkaantuminen.

Työntekijäymmärrys tarkoittaa sitä, että nämä päätökset tehdään tietoisina niiden vaikutuksista, ei tietämättöminä tai kuviteltujen oletusten varassa.

On eri asia päättää, ettei työntekijän toiveeseen vastata, kuin olla koko toiveesta tietämätön. Ensimmäisessä tapauksessa voidaan perustella päätös ja ymmärtää sen mahdolliset seuraukset. Jälkimmäisessä tapauksessa seuraukset tulevat yllätyksenä, usein juuri silloin, kun työntekijä ilmoittaa lähtevänsä.

Työntekijäymmärrys ei myöskään tarkoita, että jokainen johtamiskäytäntö pitää yksilöllistää. Johtamisen pitää olla oikeudenmukaista ja johdonmukaista, mutta johdonmukaisuus ei tarkoita kaikkien kohtelemista täysin samalla tavalla. Ihmiset tarvitsevat eri tilanteissa erilaisia asioita onnistuakseen. Yhdenvertaisuus tarkoittaa yhtäläisiä mahdollisuuksia, ei identtisiä toimenpiteitä.

Kaikkea ei siis tehdä kaikille. Mutta tehdään mahdollisimman paljon oikeita asioita oikeille ihmisille oikeista syistä.

Ymmärrys pitää muuttaa johtamisteoiksi

Työntekijäymmärryksestä ei ole hyötyä, jos se jää kyselyjärjestelmän raporttiin, esihenkilön muistikirjaan tai johtoryhmän tiedoksi merkityksiin powerpointiin.

Ymmärryksen pitää näkyä päätöksissä ja arjessa.

Jos tiedetään, että ihmisille on tärkeää saada käyttää osaamistaan laajemmin, työn organisointia ja vastuita pitää tarkastella. Jos ihmiset haluavat kehittyä, mutta työ täyttää kalenterit niin tarkasti, ettei oppimiselle jää aikaa, kyse ei ole ihmisten motivaation puutteesta vaan organisaation valinnoista. Jos yhteisöllisyys on tärkeää mutta työn rakenteet pitävät ihmiset erillään, yhteishenkeä ei korjata tilaamalla kerran vuodessa bändi kesäjuhliin.

Satama Interactivella halusimme aikanaan rakentaa vahvaa yhteisöllisyyttä. Yrityksen alkuvaiheessa suuri osa työntekijöistä oli nuoria ja perheettömiä, ja ihmiset viettivät mielellään aikaa yhdessä myös työpäivän jälkeen. Järjestimme juhlia ja erilaisia yhteisiä tapahtumia, ja väkeä riitti.

Vuosien kuluessa ihmiset vanhenivat organisaation mukana. Monelle tuli parisuhde, lapsia, asuntolaina ja elämä työpaikan ulkopuolella. Me kuitenkin jatkoimme samojen työajan jälkeisten tapahtumien järjestämistä ja ihmettelimme osallistujamäärien laskua.

Tarkoituksemme oli hyvä. Halusimme edelleen rakentaa yhteisöä. Emme vain olleet huomanneet, että työntekijöiden elämä ja toiveet olivat muuttuneet.

Kun kysyimme, millaista yhdessäoloa ihmiset oikeasti arvostivat, pystyimme muuttamaan tekemistämme. Tämä ei ole johtamisen historian mullistavin esimerkki, mutta juuri siksi se on tärkeä. Organisaatiot harvoin tekevät tahallaan typeriä ratkaisuja. Ne jatkavat vanhoja hyviä ratkaisuja niin pitkään, että niistä tulee typeriä.

Työntekijäymmärryksen pitääkin olla jatkuvaa. Ei siksi, että ihmisten perustarpeet muuttuisivat joka viikko, vaan siksi, että ihmiset, heidän tilanteensa ja organisaation todellisuus muuttuvat. Se, mikä toimi eilen, ei automaattisesti toimi huomenna. Tässä työntekijäymmärrys linkittyy suoraan tulevaisuuskyvykkyyteen.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio kuuntelee markkinaa, asiakkaita ja ympäröivää maailmaa. Olisi aika omituista, jos se jättäisi samalla kuuntelematta omat ihmisensä.

Ymmärrä tahto, jotta voit rakentaa kyvykkyyttä

Organisaatioille ihmiset näyttäytyvät liian usein osaamisina. Kuka osaa myydä? Kuka hallitsee järjestelmän? Kenellä on projektin tarvitsema sertifikaatti? Mitä osaamista puuttuu ja mistä sitä hankitaan?

Nämä ovat tärkeitä kysymyksiä, mutta ne kattavat ihmisestä vain toisen puolen.

Ihminen voi osata, mutta olla haluamatta. Hän voi myös haluta, mutta ei vielä osata. Organisaation kyvykkyys syntyy vasta silloin, kun tarvittava taito ja riittävä tahto kohtaavat.

Työntekijäymmärryksen tehtävänä on auttaa ymmärtämään juuri tahtoa. Mikä saa ihmisen käyttämään osaamistaan, kehittämään sitä ja antamaan organisaatiolle enemmän kuin työsopimuksen edellyttämän minimin? Mikä puolestaan sammuttaa hänen halunsa, vetää hänet rutiiniin tai pahimmillaan apatiaan?

Tahtoa ei voi käskeä. Motivaatiota ei voi asentaa työntekijään kuten uutta ohjelmistoversiota. Organisaatio voi kuitenkin rakentaa ympäristön, jossa ihmisellä on mahdollisuus motivoitua. Sellaisen ympäristön rakentaminen ilman työntekijäymmärrystä on aikamoista arpapeliä.

Siksi työntekijäymmärrys ei ole pehmeä sivujuonne tulevaisuuskyvykkyydessä. Se on yksi sen kovimmista edellytyksistä.

Et voi johtaa tahtoa, jos et ymmärrä, mistä se syntyy.

Aloitetaan taas määritelmästä, sillä kyvykkyys on yksi niistä sanoista, joita käytetään organisaatioissa paljon ja ymmärretään monella eri tavalla. Toiselle kyvykkyys tarkoittaa osaamista, toiselle potentiaalia, kolmannelle organisaation toimintatapaa ja neljännelle jotain sellaista konsulttikieltä, jonka voi huoletta ohittaa.

Minä määrittelen kyvykkyyden näin:

Kyvykkyys on omattua, validia osaamista, jota toimija osaa ja pystyy käyttämään suunnitelmallisesti tavoitteidensa saavuttamiseksi.

Määritelmässä olennaista ei ole pelkkä osaaminen. Olennaista on kyky käyttää sitä. Ihminen voi tietää paljon, hallita jonkin taidon erinomaisesti ja omistaa vaikuttavan pinon todistuksia, mutta jos hän ei pysty tai halua käyttää osaamistaan tavoitteen saavuttamiseksi, osaaminen ei muutu kyvykkyydeksi.

Siksi olen tiivistänyt kyvykkyyden yksinkertaiseen kaavaan:

Taito × tahto = kyvykkyys.

Kaava ei luonnollisesti ole matemaattisesti tai tieteellisesti vedenpitävä. Ihminen ei ole kaava, eikä hänen arvoaan pidä koskaan yrittää mahduttaa Excelin soluun. Kaava tekee kuitenkin näkyväksi yhden johtamisen keskeisistä totuuksista: osaaminen ei yksin riitä. Ihmisen pitää myös tahtoa käyttää osaamistaan.

Jos taitoa on paljon mutta tahtoa ei lainkaan, lopputulos jää laihaksi. Jos tahtoa on valtavasti mutta tehtävän edellyttämä taito puuttuu, tulosta ei synny ainakaan vielä sen sijaan saattaa syntyä tuhoa. Vasta kun riittävä taito ja riittävä tahto kohtaavat, ihmisellä on edellytykset saada tavoitteiden kannalta oikeita asioita aikaan.

Tässä kohtaa työntekijäymmärrys ja kyvykkyys yhdistyvät toisiinsa. Työntekijäymmärryksen avulla organisaatio pyrkii ymmärtämään ihmisten tahtoa: mikä heitä motivoi, mikä heitä innostaa ja mikä heidän onnistumistaan estää. Kyvykkyys puolestaan syntyy, kun tuo tahto yhdistyy tehtävän edellyttämään osaamiseen.

Työntekijäymmärrys ei siis ollut edellisessä luvussa mikään lämminhenkinen henkilöstöjohtamisen sivupolku. Se oli edellytys sille, että organisaation ihmisten osaaminen saadaan oikeasti käyttöön.

Organisaatiot näkevät ihmiset osaamisina (taitoina)

Kun organisaatio katsoo ihmistä, se näkee tämän valitettavan usein varsin yksiulotteisesti. Organisaatiolle ihminen on ennen kaikkea taitoja tai ainakin potentiaalisia taitoja. Hän on koodari, myyjä, kirjanpitäjä, siistijä, sairaanhoitaja, projektipäällikkö tai henkilöstöjohtaja.

Tämä on toki jossain määrin ymmärrettävää. Organisaatio tarvitsee ihmisiä tekemään tiettyjä asioita ja ratkaisemaan tiettyjä ongelmia. Työpaikkailmoituksessa ei yleensä etsitä kiinnostavaa ja monipuolista ihmisyksilöä jakamaan elämänkokemuksiaan, vaan henkilöä, jolla on tehtävän edellyttämät taidot tai riittävät valmiudet oppia ne.

Tämän jälkeen osaamiset kirjataan järjestelmiin. Kuka hallitsee minkäkin teknologian? Kenellä on projektijohtamisen sertifikaatti? Kuka osaa tehdä tarjouksia? Kenen englanti riittää kansainvälisiin asiakkuuksiin? Missä yksikössä osaamista on liikaa ja missä liian vähän?

Powerpointissa tämä näyttää selkeältä. Excelissä vielä selkeämmältä. Organisaatiossa on näin monta tätä osaamista, noin monta tuota osaamista ja ensi vuonna tarvitsemme kolmekymmentä prosenttia lisää tekoälyosaamista, seitsemän uutta myyjää ja yhden ihmisen, joka ymmärtää, mitä vastuullisuusraportointi tarkoittaa.

Mutta, mutta. Ihminen ei ole tasaisesti tuottava osaamisyksikkö. Hän ei käytä kaikkea osaamistaan automaattisesti vain siksi, että hänet on palkattu ja hänen nimensä löytyy oikean kustannuspaikan alta. Se, mitä ihminen osaa, on vain yksi osa siitä, mitä hän saa aikaan.

Ajatellaan vaikka pesukonetta. Jos koneen teknisissä tiedoissa luvataan, että se linkoaa 1 200 kierrosta minuutissa, se tekee niin riippumatta siitä, onko maanantai vai lauantai. Pesukone ei tarvitse innostavaa päämäärää, palautekeskustelua tai kokemusta työnsä merkityksellisyydestä. Sitä ei kiinnosta, nukuitko huonosti tai hävisikö Juventus eilen. Kun ohjelma käynnistetään, kone tekee sille määrätyn suorituksen.

Ihminen toimii hieman toisin, niin hyvässä kuin pahassa.

Hän voi olla maanantaina täynnä energiaa ja tiistaina aivan tyhjä. Hän voi käyttää osaamisestaan organisaation hyväksi kaiken tai vain sen verran, että työsopimuksen kirjaimet täyttyvät. Hän voi kehittää osaamistaan oma-aloitteisesti tai antaa sen vanhentua. Hän voi jakaa tietonsa muille tai pantata sitä vahvistaakseen omaa asemaansa.

Osaaminen ei siis valu organisaation käyttöön itsestään. Sen käyttämiseen tarvitaan tahtoa.

Taito on enemmän kuin tutkinto tai sertifikaatti

Taidolla tarkoitan tässä osaamista, jota ihminen tarvitsee suoriutuakseen tehtävästään ja edistääkseen hänelle asetettuja tavoitteita. Taito voi olla teknistä osaamista, vuorovaikutusosaamista, ongelmanratkaisua, kykyä tehdä päätöksiä tai vaikka taitoa kohdata hankala asiakas rauhallisesti.

Taitoja voidaan hankkia monella tavalla. Niitä opitaan koulussa, kursseilla, harjoittelemalla, tekemällä, epäonnistumalla ja seuraamalla muita. Jotkut oppivat nopeasti, toiset hitaammin. Joillakin voi olla synnynnäisesti paremmat edellytykset johonkin tekemiseen, mutta valtaosa työelämässä tarvittavista taidoista on opittavissa.

Silti organisaatioissa arvioidaan osaamista usein kovin kapeasti. Katsotaan tutkintoa, työhistoriaa ja tehtävänimikkeitä. Jos henkilö on ollut viisi vuotta myyntijohtajana, hänen oletetaan osaavan johtaa myyntiä. Jos hänellä on projektijohtamisen sertifikaatti, hänen oletetaan osaavan johtaa projekteja.

Ehkä osaa. Ehkä ei.

Työnimike kertoo siitä, minkä nimisessä tehtävässä ihminen on ollut. Se ei vielä kerro, kuinka hyvin hän siitä suoriutui. Sertifikaatti kertoo parhaimmillaan siitä, että henkilö on joskus osoittanut hallitsevansa tietyn tietosisällön. Se ei välttämättä kerro, osaako hän käyttää sitä muuttuvassa tilanteessa.

Taito on validia vasta silloin, kun sitä pystytään käyttämään.

Tämä erottaa toisistaan kyvyn ja kyvykkyyden. Minulle kyky on yksittäinen taito tai osaaminen. Kyvykkyys rakentuu useista taidoista ja kyvystä yhdistää niitä tavoitteellisesti.

Myyntikyvykkyys ei ole yksi taito. Se voi rakentua esimerkiksi asiakkaan liiketoiminnan ymmärtämisestä, kuuntelemisesta, vuorovaikutuksesta, rohkeudesta, päättäväisyydestä, systemaattisuudesta ja kyvystä viedä prosessi loppuun. Hyvä puhuja ei välttämättä ole hyvä myyjä, eikä tuotteen syvällisesti tunteva asiantuntija välttämättä osaa muuttaa osaamistaan kaupaksi.

Sama pätee oppimiseen. Oppimiskyky tarkoittaa kykyä omaksua uusia asioita. Oppimiskyvykkyys tarkoittaa sitä, että ihminen tai organisaatio tunnistaa, mitä sen pitää oppia, hankkii tarvittavan osaamisen ja osaa käyttää sitä tavoitteidensa saavuttamiseksi. Yksittäiset kyvyt ovat nauloja. Kyvykkyys on vasara, jolla niillä tehdään jotain hyödyllistä.

Tahtoa ei voi rekrytoida varastoon

Johtamisessa toistetaan mielellään ohjetta: rekrytoi asennetta, kouluta osaamista. Ajatus on hyvä, mutta hieman vajaa.

Totta kai rekrytoinnissa kannattaa kiinnittää huomiota ihmisen motivaatioon, uteliaisuuteen ja haluun oppia. On helpompaa opettaa innokkaalle ihmiselle uusi taito kuin yrittää pakottaa osaavaa mutta täysin halutonta ihmistä käyttämään omaansa.

Ongelma syntyy siitä, että asennetta kohdellaan pysyvänä ominaisuutena. Ajatellaan, että ihmisellä joko on hyvä asenne tai ei ole. Kun rekrytoinnissa löydetään innostunut, kunnianhimoinen ja kehityshaluinen ihminen, kuvitellaan näiden ominaisuuksien säilyvän muuttumattomina riippumatta siitä, millaiseen ympäristöön hän päätyy. Eivät ne säily.

Asenne ei ole ihmiseen tehtaalla asennettu käyttöjärjestelmä, joka toimii samanlaisena kaikissa olosuhteissa. Erittäin motivoitunut ihminen voi muuttua huonosti johdetussa ympäristössä välinpitämättömäksi. Vastaavasti aikaisemmassa tehtävässään passiiviselta vaikuttanut ihminen voi uuden esihenkilön, selkeämmän roolin tai merkityksellisemmän tavoitteen ansiosta syttyä aivan uudella tavalla.

Tämä on tärkeää, koska organisaatiot selittävät ihmisten tahtoa liian helposti heidän ominaisuutenaan. Pena on laiska. Liisalla on huono asenne. Jarmo ei vaan halua kehittyä.

Saattaa olla. Mutta ennen kuin leima lyödään otsaan ja henkilö työnnetään laatikkoon, olisi hyvä pysähtyä kysymään, mitä on tapahtunut. Onko tavoite selkeä? Kokeeko ihminen työnsä tärkeäksi? Saako hän käyttää vahvuuksiaan? Onko hän saanut palautetta? Onko häntä kohdeltu oikeudenmukaisesti? Onko onnistumiselle realistisia edellytyksiä?

Tahto on aina ihmisen omaa. Kukaan toinen ei voi päättää motivoitua hänen puolestaan. Organisaatio ei voi sytyttää ihmisen motivaatiota, vaikka johtajat mielellään puhuvatkin ihmisten sytyttämisestä. Organisaatio voi kuitenkin rakentaa ympäristön, jossa motivaatiolla on mahdollisuus syttyä ja säilyä.

Se ympäristö on kulttuuri.

Taitoa voidaan kehittää, tahtoa pitää johtaa

Organisaatiot ovat yleensä paljon parempia johtamaan taitoa kuin tahtoa. Osaamistarpeita kartoitetaan, koulutuksia järjestetään ja henkilöstölle rakennetaan kehityspolkuja. Kaikki tämä on hyödyllistä ja tarpeellista.

Tahdon kohdalla keinovalikoima on usein huomattavasti kapeampi. Tarjotaan bonuksia, pidetään innostava puhe ja järjestetään yhteinen kehittämispäivä. Jos nämä eivät auta, todetaan ihmisen olevan vääränlainen tai huonosti sitoutunut.

Tahtoa ei kuitenkaan johdeta yksittäisellä tempulla. Se rakentuu ihmisen jatkuvasta kokemuksesta omassa työympäristössään.

Koetaanko työ mielekkääksi? Ovatko tavoitteet ymmärrettäviä ja saavutettavissa? Saako ihminen vaikuttaa omaan työhönsä? Luotetaanko häneen? Kohdellaanko häntä oikeudenmukaisesti? Näkeekö hän oman työnsä yhteyden johonkin itseään suurempaan? Saako hän palautetta ja apua? Onko ympärillä ihmisiä, joiden kanssa hän haluaa onnistua?

Näihin kysymyksiin ei ole yhtä kaikille sopivaa vastausta. Siksi juuri käsittelimme työntekijäymmärrystä. Eri ihmiset motivoituvat eri asioista, ja samankin ihmisen motivaatiotekijät voivat muuttua elämäntilanteen, työn ja ajan mukana.

Johtamisen tehtävä ei ole tarjota kaikkea kaikille. Sen tehtävä on rakentaa sellainen yhteinen ympäristö, jossa mahdollisimman moni oikeanlainen ihminen haluaa käyttää ja kehittää osaamistaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Paino on sanalla haluaa.

Pelolla voidaan pakottaa ihminen suorittamaan. Rahalla voidaan ostaa lisää tunteja tai hetkellisesti kovempi puristus. Käskemällä voidaan saada aikaan kuuliaisuutta. Mutta aloitteellisuutta, luovuutta, oppimishalua ja intohimoa ei voi määrätä syntymään.

Ne annetaan vapaaehtoisesti.

Kyvykkyyksien neljä tilaa

Taidon ja tahdon keskinäistä suhdetta voidaan tarkastella yksinkertaisen nelikentän avulla. Vaaka-akselilla on taito ja pystyakselilla tahto. Kun molemmille annetaan karkeasti arvot matala ja korkea, syntyy neljä kyvykkyyksien tilaa: kukoistus, kasvu, rutiini ja apatia.

On tärkeää ymmärtää, etteivät nämä ole ihmistyyppejä. Ihminen ei ole kukoistaja, rutinoitunut tai apaattinen pysyvänä ominaisuutena. Kyse on aina tilanteesta suhteessa johonkin tehtävään, tavoitteeseen ja ympäristöön.

Sama ihminen voi kukoistaa yhdessä tehtävässä ja olla kasvun tilassa toisessa. Hän voi tehdä nykyisen työnsä rutiinilla mutta innostua täysin uudenlaisesta vastuusta. Hän voi myös valua kukoistuksesta apatiaan, jos ympäristö muuttuu riittävän huonoksi.

Nelikenttä ei siis luokittele ihmisiä. Sen pitäisi auttaa johtamaan heitä.

Kukoistus: osaa ja tahtoo

Kukoistuksen tilassa ihmisellä on tavoitteen edellyttämää osaamista ja vahva tahto käyttää sitä. Hän saa aikaan, oppii, kehittää ja ottaa vastuuta. Hän ei ainoastaan suoriudu tämän päivän tehtävistä vaan pyrkii varmistamaan, että hänen osaamisensa riittää myös huomenna.

Tämä on luonnollisesti tavoiteltava tila sekä ihmiselle että organisaatiolle.

Kukoistava ihminen toimii usein itseohjautuvasti. Hän löytää ratkaisuja, vie asioita eteenpäin ja pyytää apua vasta silloin, kun sitä oikeasti tarvitsee. Tästä syntyy yksi johtamisen vaarallisista harhoista. Koska ihminen pärjää hyvin, hänen ajatellaan tarvitsevan vähemmän johtamista.

Kukoistava ihminen ei välttämättä tarvitse paljon ohjeita, mutta hän tarvitsee vuorovaikutusta, palautetta, haastamista ja kokemuksen siitä, että hänen panoksensa huomataan. Kaikkein kyvykkäimpien ihmisten johtaminen ei saa tarkoittaa heidän jättämistään rauhaan niin pitkäksi aikaa, että ensimmäinen kunnollinen keskustelu käydään irtisanoutumisilmoituksen yhteydessä.

Kukoistuksen tilassa johtamisen tärkein kysymys on millä.

Millä varmistamme, että ihminen säilyttää motivaationsa? Millä pidämme hänen osaamisensa relevanttina? Millä poistamme hänen onnistumisensa esteitä? Millä tarjoamme hänelle seuraavan sopivan haasteen?

Kukoistusta ei pidä kohdella pysyvänä saavutuksena. Sitä pitää vaalia.

Kasvu: tahtoo, mutta ei vielä osaa

Kasvun tilassa ihmisellä on halu onnistua, mutta hänen taitonsa eivät vielä riitä tavoitteeseen. Sana vielä on tässä olennainen.

Kyseessä voi olla uusi työntekijä, uuteen rooliin siirtynyt asiantuntija tai ihminen, jonka tehtävä on muuttunut ympäröivän maailman mukana. Hän haluaa tehdä hyvin, mutta ei vielä pysty siihen itsenäisesti ja toistettavasti.

Kasvun tilassa tarvitaan rehellisyyttä. Ihmiselle pitää pystyä kertomaan, missä hänen osaamisensa juuri nyt riittää ja missä ei. Palautteen vältteleminen ei ole välittämistä. Jos ihmisen annetaan kuvitella olevansa valmis tehtävään, johon hänen taitonsa eivät vielä riitä, häneltä viedään mahdollisuus kehittyä.

Samalla pitää varmistaa, ettei puuttuva taito muutu leimaksi ihmisen potentiaalista. Se, ettei joku osaa tänään, ei tarkoita, ettei hän voisi oppia huomenna. Kasvun tilassa ratkaisevia ovat mahdollisuus harjoitella, riittävä tuki ja konkreettinen palaute.

Johtamisen kysymykset ovat mitä ja miten.

Mitä henkilön pitää oppia? Miten hän voi oppia sen? Millaista tukea, aikaa, palautetta ja harjoittelua hän tarvitsee? Missä kohdassa osaamisen pitäisi olla kolmen tai kuuden kuukauden kuluttua?

Kasvun tilassa on valtavasti energiaa. Oikein johdettuna siitä päästään kukoistukseen. Huonosti johdettuna toistuvat epäonnistumiset, epäselvät odotukset ja puuttuva palaute voivat sammuttaa tahdon. Silloin ihminen ei siirrykään nelikentässä oikealle vaan alaspäin.

Rutiini: osaa, mutta ei juuri tahdo

Rutiinin tilassa ihmisellä on tehtävän vaatimaa osaamista, mutta hänen tahtonsa käyttää tai kehittää sitä on matala. Hän suoriutuu, usein aivan hyväksyttävästi. Työ tulee tehtyä, asiakkaat saavat sen mitä luvattiin ja kukaan ei välttämättä valita.

Rutiini onkin petollinen tila, koska siinä ei näytä olevan akuuttia ongelmaa.

Ihminen tietää, mitä tekee, ja pystyy hoitamaan tehtävänsä pienellä ponnistelulla. Hän ei välttämättä tee virheitä eikä aiheuta häiriöitä. Hän ei kuitenkaan kehitä toimintaansa, kyseenalaista vanhaa tai rakenna uutta. Hän ylläpitää nykyistä.

Jos organisaation ympäristö pysyisi muuttumattomana, tämä voisi riittää mainiosti. Mutta kun asiakkaat, teknologia ja kilpailu muuttuvat, tämän päivän rutiini on helposti huomisen riittämättömyyttä. Osaaminen, jota ei uudisteta, alkaa menettää arvoaan.

Rutiinin tilassa johtamisen keskeinen kysymys on miksi.

Miksi ihminen tekisi enemmän kuin minimin? Miksi hänen kannattaisi kehittää itseään? Mikä työssä voisi jälleen kiinnostaa, haastaa tai tuntua tärkeältä? Onko hänen motivaationsa sammunut vai onko se siirtynyt johonkin, jota nykyinen rooli ei mahdollista?

Tässä kohtaa ei pidä automaattisesti rakentaa uutta kehitysohjelmaa tai tarjota ylennystä. Kaikki eivät kaipaa jatkuvasti lisää vastuuta tai uralla etenemistä. Mutta jos ihminen ei löydä nykyisestä tai mistään mahdollisesta tulevasta roolista mitään, mikä herättää hänen tahtonsa, tilanne on syytä kohdata rehellisesti.

Joskus uusi tehtävä, tavoite tai esihenkilö voi palauttaa motivaation. Joskus paras ratkaisu sekä ihmiselle että organisaatiolle on se, että hän etsii itselleen uuden ympäristön.

Rutiinin tilassa mukana roikottaminen ei ole automaattisesti välittämistä. Se voi olla vaikean keskustelun välttelyä.

Apatia: ei osaa eikä tahdo

Apatia on nelikentän vakavin tila. Siinä ihmisellä ei ole tavoitteiden edellyttämää osaamista eikä tahtoa muuttaa tilannetta.

Ensimmäiseksi pitää kuitenkin sanoa tämä: kukaan ei tietoisesti valitse apatiaa tavoitteekseen. Kukaan ei herää aamulla päättäen, että tänään annan osaamiseni rapistua ja motivaationi kuolla.

Apatia on seuraus jostakin. Usein kehitys alkaa tahdon hiipumisesta. Ihminen pettyy, kokee epäoikeudenmukaisuutta tai jää liian pitkäksi aikaa ilman palautetta, suuntaa ja onnistumisen kokemuksia. Kun kiinnostus sammuu, myös halu ylläpitää osaamista vähenee. Ajan myötä taito vanhenee ja ihminen löytää itsensä tilanteesta, jossa hän ei enää halua eikä kunnolla pysty.

Tämä ei tarkoita, että vastuu olisi aina organisaatiolla. Ihmisellä on vastuu omasta toiminnastaan, osaamisestaan ja valinnoistaan. Mutta apatiaa ei pidä selittää vain yksilön luonteella. Ennen kuin todetaan Penan nyt vain olevan apaattinen, kannattaa selvittää, mikä hänet tähän tilaan toi ja miksi tilanteeseen ei puututtu aikaisemmin.

Apatian tilassa johtamisen kysymys on minne: Ylös vai ulos?

Ylös tarkoittaa tahdon löytämistä ja siirtymistä kasvun tilaan. Tämä vaatii aktiivista, välittävää ja samalla vaativaa johtamista. Tilanne pitää tehdä näkyväksi, odotukset sanoittaa ja ihmiselle tarjota todellinen mahdollisuus muuttaa suuntaa.

Kaikkia ei kuitenkaan voida auttaa takaisin. Jos henkilö ei halua ottaa vastuuta tilanteestaan tai organisaatiolla ei ole hänelle realistista tehtävää, jossa hän voisi onnistua, polkujen erkaantuminen voi olla kaikille paras ratkaisu.

Tällöinkin ihminen pitää kohdata arvokkaasti. Inhimillisyys ei tarkoita sitä, että työsuhdetta jatketaan loputtomasti ilman edellytyksiä onnistua. Se tarkoittaa sitä, että vaikeatkin päätökset tehdään rehellisesti, oikea-aikaisesti ja ihmisarvoa kunnioittaen.

Tila muuttuu, eikä aina parempaan suuntaan

Kyvykkyyksien nelikentän tärkein havainto ei ole se, että ihmiset voidaan sijoittaa neljään laatikkoon. Tärkein havainto on liike laatikoiden välillä.

Ihminen voi siirtyä kasvusta kukoistukseen oppiessaan tehtävän vaatimat taidot. Kukoistuksesta voidaan valua rutiiniin, jos työ ei enää haasta tai organisaatio ei huomaa ihmisen panosta. Rutiinista voidaan ajautua apatiaan, kun osaaminen vanhenee ja tahto katoaa kokonaan. Apatiasta voidaan päästä kasvun tilaan, jos ihminen löytää uuden syyn yrittää ja saa tarvitsemansa tuen.

Johtamisen tehtävänä on tunnistaa liike mahdollisimman varhain.

Usein organisaatio havahtuu tilanteeseen vasta, kun tulokset romahtavat tai ihminen ilmoittaa lähtevänsä. Silloin muutos on jo ehtinyt pitkälle. Läsnä oleva esihenkilö huomaa aikaisemmin, jos kukoistavan työntekijän silmistä katoaa kiilto, kasvuun pyrkivä ihminen turhautuu tai rutiinilla suorittanut alkaa vetäytyä.

Juuri tässä työntekijäymmärrys muuttuu käytännön johtamiseksi. Kun esihenkilö tuntee ihmisen, hän huomaa muutokset. Kun hän tietää, mikä ihmistä motivoi, hän osaa kysyä oikeita kysymyksiä. Kun organisaatio ymmärtää ihmistensä tarpeita ja tavoitteita, se pystyy rakentamaan kulttuuria, joka vetää heitä kohti kukoistusta. Tai ainakin estää heitä valumasta huomaamatta apatiaan.

Vaativuus määrittää tavoitteen, välittäminen auttaa pääsemään sinne

Taito × tahto yhdistyy suoraan high performance- ja high care -ajatteluun.

Vaativa organisaatio määrittelee, mitä osaamista tavoite edellyttää ja millaista suoritusta ihmiseltä odotetaan. Ilman vaatimuksia ei voida arvioida, riittääkö taito. Ihminen ei ole abstraktisti osaava tai osaamaton, vaan hänen osaamisensa riittää tai ei riitä suhteessa johonkin tehtävään ja tavoitteeseen.

Välittävä organisaatio pyrkii ymmärtämään, mitä ihminen tarvitsee onnistuakseen. Se auttaa kehittämään puuttuvaa osaamista, poistaa esteitä ja käy rehellisiä keskusteluja tahdosta. Se ei jätä ihmistä yksin kasvun tai apatian tilaan. Molempia tarvitaan.

Pelkkä vaativuus tuottaa helposti tilanteen, jossa ihmisille asetetaan tavoitteita mutta onnistumisen edellytyksistä ei huolehdita. Kun suoritus ei riitä, vaihdetaan ihminen.

Pelkkä välittäminen taas voi johtaa siihen, ettei osaamisen puutteita tai matalaa tahtoa uskalleta ottaa puheeksi. Ihmistä tuetaan ja ymmärretään, mutta kukaan ei sano ääneen, ettei nykyinen suoritus riitä.

Tulevaisuuskyvykäs johtaminen tekee molemmat. Se sanoo rehellisesti, mitä tarvitaan, ja auttaa ihmistä pääsemään sinne. Jos se ei kaikesta huolimatta onnistu, se uskaltaa tehdä tarvittavat johtopäätökset.

Tulevaisuuden kannalta ratkaisevaa on halu oppia

Tulevaisuuskyvykkyydessä taito ei voi tarkoittaa vain tämän päivän osaamista. Organisaatio voi olla juuri nyt täynnä kyvykkäitä ihmisiä ja olla silti matkalla kohti ongelmia, jos heidän osaamisensa ei uudistu.

Tämän päivän huippuosaaminen voi muuttua huomenna perustaidoksi ja ylihuomenna tarpeettomaksi. Siksi tulevaisuuskyvykäs organisaatio tarvitsee ihmisiä, jotka eivät ainoastaan osaa vaan haluavat oppia, luopua vanhasta ja rakentaa osaamistaan uudelleen.

Tahto vaikuttaa siis kahdella tavalla. Se määrittää, käyttääkö ihminen nykyistä osaamistaan, mutta myös sen, syntyykö hänelle tulevaisuudessa tarvittavaa uutta osaamista. Tämä tekee kulttuurista ratkaisevan.

Jos uuden oppimiselle ei ole aikaa, lupa puuttuu tai virheitä rangaistaan, ihmiset pitäytyvät siinä, minkä jo osaavat. Jos nykyisistä toimintatavoista poikkeaminen herättää vastustusta, kyvykkyys jähmettyy. Organisaatio näyttää osaavalta juuri siihen päivään asti, kun sen osaaminen ei enää vastaa ympäröivän maailman tarpeita.

Tulevaisuuskyvykäs kulttuuri ei vain houkuttele valmiita osaajia. Se saa ihmiset haluamaan tulla paremmiksi. Se tekee oppimisesta, kokeilemisesta ja osaamisen jakamisesta osan normaalia työtä, ei ylimääräistä puuhastelua sitten, kun kaikki oikeat työt on ensin tehty.

Organisaation kyvykkyys syntyy ihmisten kyvykkyydestä

Organisaatiolla ei lopulta ole mitään sellaista osaamista, jota sen ihmisillä tai käytössä olevilla kumppaneilla ei ole. Strategiadokumentti voi väittää organisaation olevan asiakaslähtöinen, ketterä ja innovatiivinen, mutta väite on arvoton, jos ihmiset eivät osaa tai halua toimia sen mukaisesti.

Organisaation kyvykkyys ei siis näy siinä, mitä se kertoo osaavansa. Se näkyy siinä, mitä se pystyy toistuvasti saamaan aikaan.

Tämä edellyttää oikeita taitoja, mutta myös kulttuuria, jossa ihmiset haluavat käyttää niitä. Taitoa voidaan hankkia, ostaa ja kehittää. Tahtoa ei voi omistaa eikä varastoida. Se pitää ansaita uudelleen joka päivä.

Siksi johtamisen tehtävä ei ole vain täyttää organisaatiota mahdollisimman osaavilla ihmisillä. Sen tehtävä on rakentaa ympäristö, jossa oikeat ihmiset haluavat käyttää, jakaa ja kehittää osaamistaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Taito kertoo, mihin ihminen pystyy. Tahto ratkaisee, mitä hän sillä tekee. Niiden tulona syntyy kyvykkyys.

Inhimillisyydellä tarkoitan ymmärrystä ihmisestä tuntevana, ajattelevana ja kokevana yksilönä sekä halua toimia tämän ymmärryksen mukaisesti. Inhimillisessä organisaatiossa ihminen kohdataan ihmisenä, ei resurssina, kompetenssina, kustannuspaikkana tai jonkin ihmisryhmän oletettuna edustajana. Hänet nähdään kokonaisena yksilönä, jolla on työn lisäksi historia, ihmissuhteita, tavoitteita, murheita, toiveita ja elämää organisaation ulkopuolella.

Pohdin kirjassani, pitäisikö minun käyttää inhimillisyyden sijasta trendikkäämpää käsitettä myötätunto. Päädyin inhimillisyyteen, koska se kuvaa laajempaa ajattelutapaa. Myötätunto on tärkeä osa inhimillisyyttä, mutta inhimillisyys sisältää sen lisäksi ihmisen arvon tunnistamisen, yksilöllisen kohtaamisen, erilaisuuden hyväksymisen sekä ymmärryksen ihmisten erilaisista motiiveista ja tarpeista. Kyse ei ole vain siitä, miten suhtaudumme ihmiseen hänen kärsiessään, vaan siitä, miten näemme hänet ja kohtelemme häntä aivan tavallisena tiistaiaamuna.

Inhimillisyys on tulevaisuuskyvykkään organisaation ensimmäinen ominaispiirre, koska se paljastaa organisaation ihmiskäsityksen. Ihmiskäsitys vaikuttaa lähes kaikkeen siihen, miten organisaatio rakentuu ja toimii. Jos ihmiset nähdään lähtökohtaisesti laiskoina, epäluotettavina ja valvontaa tarvitsevina, rakennetaan heidän ympärilleen kontrollia, lupakäytäntöjä ja yksityiskohtaisia sääntöjä. Jos ihmiset nähdään vastuullisina, kehittymiskykyisinä ja halukkaina tekemään työnsä hyvin, heille annetaan enemmän vapautta, vastuuta ja mahdollisuuksia vaikuttaa.

Organisaation ihmiskäsitys näkyy väistämättä sen kulttuurissa, vaikka sitä ei olisi koskaan kirjoitettu arvoihin tai johtamisperiaatteisiin.

Se, että inhimillisyys pitää nostaa erikseen organisaation ominaispiirteeksi, tuntuu ensi kuulemalta hieman hassulta. Organisaatiothan muodostuvat ihmisistä, joten kai niiden pitäisi olla automaattisesti inhimillisiä. Niinhän sitä luulisi. Puheissa inhimillisyyttä löytyykin paljon. Ihmiset ovat tärkein voimavaramme. Meillä jokainen saa olla oma itsensä. Ihminen ensin. Samaan aikaan ihmisiä käsitellään käyttöasteina, suoritteina, henkilöstökuluina ja vähennystarpeina.

Organisaatiosta ei tule inhimillistä sillä, että sen vuosikertomuksessa on kuva hymyilevistä työntekijöistä tai toimitusjohtaja kertoo henkilöstöinfossa välittävänsä ihmisistä. Inhimillisyyden pitää näkyä siinä, miten ihmiset kohdataan, miten heitä johdetaan ja miten heitä kohdellaan etenkin silloin, kun asiat ovat vaikeita.

Ihminen haluaa tulla kohdatuksi yksilönä

Inhimillisyyden ensimmäinen lähtökohta on yksinkertainen: jokainen ihminen haluaa tulla kohdatuksi tuntevana ja ajattelevana yksilönä. Hän haluaa, että juuri hänet huomataan ja että hänen ajatuksillaan, kokemuksillaan ja tekemisellään on merkitystä. Tämä tarve ei katoa sen takia, että työpaikalla on paljon ihmisiä, kalenteri on täynnä tai johtajalla on tärkeämpiäkin asioita hoidettavanaan.

Organisaatioiden käyttämä kieli vie meitä helposti vastakkaiseen suuntaan. Kun puhumme resursseista, käsipareista, osaamismassasta tai henkilötyövuosista, etäännytämme ihmisen päätöksenteosta. Kieli on toki monessa tilanteessa käytännöllistä. Isossa organisaatiossa kaikkea ei voi tarkastella jatkuvasti yhden ihmisen näkökulmasta, eikä jokaisen johtajan tarvitse tuntea jokaisen työntekijän koko elämäntarinaa. Ongelma syntyy silloin, kun hallinnollinen kieli muuttuu tavaksi nähdä ihminen.

On huomattavasti helpompaa vähentää kolme henkilötyövuotta kuin irtisanoa kolme ihmistä, jotka menettävät työnsä, työyhteisönsä ja osan arjen turvallisuudestaan.

Inhimillisyys ei estä tekemästä vaikeita päätöksiä, eikä sen pidäkään estää. Se vaatii ymmärtämään, että päätökset kohdistuvat oikeisiin ihmisiin ja vaikuttavat heidän elämäänsä. Muutosneuvottelut eivät muutu inhimillisiksi sillä, että irtisanomiskirjeen loppuun lisätään kaunis kiitos yhteistyöstä. Inhimillisyys näkyy siinä, miten päätöksistä kerrotaan, kuinka ihmiset kohdataan prosessin aikana ja miten heidän arvonsa ihmisinä säilytetään tilanteessa, jossa heidän työsuhteensa ei säily.

Sama pätee tavalliseen arkeen. Ihmiselle voi olla merkityksellistä, että johtaja muistaa hänen nimensä, pysähtyy kysymään kuulumisia tai palaa aikaisemmin käytyyn keskusteluun. Nämä voivat näyttää johtamisen kokonaisuudessa pieniltä asioilta, mutta kulttuuri rakentuu pitkälti juuri niistä. Työntekijä tekee jokaisesta kohtaamisesta tulkintoja siitä, onko hän organisaatiolle ihminen vai ainoastaan työn suorittaja.

Ihminen tulee töihin kokonaisena

Työelämässä eli pitkään ajatus siitä, että työntekijän pitäisi jättää henkilökohtaiset asiansa työpaikan ulkopuolelle. Kun työpäivä alkaa, keskitytään ammattimaisesti työhön, ja muu elämä jätetään tehtaan porttien tai toimiston ulko-oven taakse. Ajatus on selkeä, mutta sillä on yksi pieni ongelma: ihminen ei toimi niin.

Huonosti nukuttu yö seuraa mukana työpaikalle. Lapsen sairastuminen huolestuttaa myös palaverissa. Parisuhteen kriisi vaikuttaa keskittymiseen, vaikka siitä ei kerrottaisi kenellekään. Vastaavasti rakastuminen, lapsen syntymä tai muu elämänilo vaikuttavat ihmiseen myös työssä. Ihminen on psykofyysinen kokonaisuus, eikä hän pysty aamulla irrottamaan työminäänsä muusta itsestään ja napsauttamaan sitä takaisin paikalleen työpäivän päättyessä.

Inhimillisessä organisaatiossa hyväksytään se, että ihmisen voimavarat vaihtelevat. Normaalisti erinomaisesti suoriutuva työntekijä voi käydä läpi vaihetta, jossa hän ei hetkellisesti pysty samaan kuin aikaisemmin. Inhimillinen johtaminen ei tarkoita sitä, että tavoitteet ja vastuut katoavat tai että organisaatio ottaa kantaakseen ihmisen koko elämän. Se tarkoittaa, että tilanne huomataan, siitä keskustellaan ja tekemiseen etsitään mahdollisuuksien mukaan ratkaisu, joka huomioi sekä ihmisen että organisaation tarpeet.

Esihenkilön ei pidä ryhtyä terapeutiksi, eikä työntekijän tarvitse avata hänelle yksityiselämänsä jokaista yksityiskohtaa. Riittää, että ihmiselle annetaan mahdollisuus kertoa tilanteestaan sen verran kuin hän itse kokee tarpeelliseksi ja että saatu tieto otetaan johtamisessa vakavasti. Jos työntekijä kertoo valvoneensa viikkokausia vakavasti sairaan läheisensä takia, johtajan ei pidä käyttäytyä seuraavassa lauseessa kuin hän ei olisi kuullut asiaa ja kysyä, miksi myyntitavoite jäi taas vajaaksi. Tavoitteestakin pitää puhua, mutta ihminen pitää ensin kohdata siinä todellisuudessa, jossa hän elää.

Tässä inhimillisyys liittyy suoraan työntekijäymmärrykseen. Jotta ihmistä voidaan johtaa hänen tilanteensa huomioiden, johtajan pitää tietää siitä jotakin. Tämä edellyttää kohtaamisia, luottamusta ja kiinnostusta. Jos esihenkilön ja työntekijän ensimmäinen kunnollinen keskustelu käydään vasta suorituskyvyn romahtaessa, organisaatio ei ole ollut kovin kiinnostunut ihmisestä ennen kuin hänestä tuli ongelma.

Ihmiset ovat erilaisia mutta yhtä arvokkaita

Me ihmiset olemme keskenämme erilaisia. Eroamme toisistamme taustaltamme, sukupuoleltamme, iältämme, persoonaltamme, toimintakyvyltämme, maailmankuvaltamme, kokemuksiltamme ja lukemattomilta muilta ominaisuuksiltamme. Inhimillisyyteen kuuluu ymmärrys tästä monimuotoisuudesta sekä ihmisen näkeminen arvokkaana sellaisena kuin hän on tai haluaa olla.

Monimuotoisuus ei kuitenkaan toteudu sillä, että organisaatio nostaa kesäkuussa Priden aikana sateenkaarilipun salkoon ja vaihtaa logonsa värit LinkedInissä. Symbolit voivat olla merkityksellisiä, mutta ilman arjen tekoja ne jäävät helposti brändinrakennukseksi. Inhimillisyys näkyy siinä, keitä organisaatio rekrytoi, ketkä siellä etenevät, keiden puhetta kuunnellaan ja minkälaista erilaisuutta pidetään hyväksyttävänä silloin, kun se ei ole helppoa tai organisaation enemmistön kaltaista.

Monessa organisaatiossa kerrotaan arvostettavan erilaisuutta, mutta todellisuudessa arvostetaan melko kapeaa valikoimaa erilaisia ihmisiä, jotka ajattelevat ja käyttäytyvät riittävän samalla tavalla kuin muut. Erilainen saa olla, kunhan hän ei kyseenalaista liikaa, puhu väärällä tavalla tai tarvitse erilaisia järjestelyjä. Tällainen monimuotoisuus on lähinnä samanlaisuuden hieman värikkäämpi versio.

Inhimillisyys ei tarkoita sitä, että kaikki ihmisten valinnat ja käyttäytyminen pitää hyväksyä. Ihmisen arvo ja hänen toimintansa ovat kaksi eri asiaa. Jokainen ihminen on arvokas, mutta kaikki käyttäytyminen ei ole hyväksyttävää. Organisaatiolla on oikeus ja velvollisuus puuttua toimintaan, joka vahingoittaa muita tai estää yhteisen tavoitteen saavuttamisen. Ihmistä voidaan kunnioittaa samalla, kun hänen toimintaansa puututaan voimakkaasti.

Ihmiset motivoituvat eri asioista

Inhimillisessä organisaatiossa ymmärretään myös se, että ihmiset toimivat erilaisista motiiveista käsin. Kaikki millenniaalit eivät halua työstään maailmaparantajan sankariviittaa, kaikkia myyjiä eivät motivoi bonukset ja niiden mahdollistama merkkikello, eivätkä kaikki kokeneet työntekijät kaipaa uransa loppuun asti turvallisuutta ja ennustettavuutta.

Ryhmistä voidaan löytää keskimääräisiä eroja, mutta keskiarvolla on vähän käyttöä yksittäisen ihmisen johtamisessa.

Yhdelle ihmiselle tärkeintä voi olla mahdollisuus oppia ja ottaa uusia haasteita. Toinen haluaa käyttää osaamistaan syvällisesti tutussa tehtävässä ilman jatkuvaa urakehityspuhetta. Kolmatta motivoi asiakas, neljättä työyhteisö, viidettä vapaus ja kuudetta raha. Useimpia motivoi useampi asia yhtä aikaa, ja niiden painoarvo muuttuu elämäntilanteen mukana.

Inhimillinen johtaminen ei tarkoita jokaiselle täysin erilaista organisaatiota tai kaikkea kaikille. Organisaatiolla pitää olla yhteiset tavoitteet, toimintaperiaatteet ja rajat. Yksilöllinen johtaminen tarkoittaa sitä, että samaan tavoitteeseen voidaan toisinaan päästä hieman eri reittejä ja että johtaja ymmärtää, millainen tuki, vastuu ja palaute auttaa juuri tätä ihmistä onnistumaan.

Tässä on myös yksi tasapuolisen johtamisen keskeinen väärinymmärrys. Tasapuolisuus ei tarkoita sitä, että kaikkia kohdellaan kaikissa tilanteissa täsmälleen samalla tavalla. Jos yksi työntekijä tarvitsee enemmän perehdytystä ja toinen enemmän vapautta, molempien johtaminen samalla tavalla ei ole tasapuolista vaan laiskaa. Ihmisiä tulee kohdella yhdenvertaisesti ja päätökset pitää pystyä perustelemaan, mutta inhimillisyys edellyttää myös yksilöllisten erojen huomioimista.

Ihmisten tarpeet muuttuvat

Sama ihminen voi työuransa eri vaiheissa tarvita johtamiselta ja työltä hyvin erilaisia asioita. Nuori työntekijä saattaa uransa alussa etsiä vauhtia, oppimista ja kokemuksia. Muutamaa vuotta myöhemmin elämässä voi olla pieniä lapsia, jolloin ennustettavuus ja joustavuus nousevat tärkeämmiksi. Myöhemmin hän saattaa haluta jälleen ottaa suurempia riskejä, vaihtaa suuntaa tai keskittyä johonkin, jonka kokee aikaisempaa merkityksellisemmäksi.

Organisaatiot tekevät helposti sen virheen, että ne muodostavat ihmisestä varhain pysyvän käsityksen. Joku on kunnianhimoinen tuleva johtaja, toinen vakaa asiantuntija ja kolmas ihminen, joka ei halua ottaa vastuuta. Nämä käsitykset alkavat ohjata tarjottuja mahdollisuuksia ja lopulta myös ihmisen käsitystä itsestään.

Ihminen kuitenkin muuttuu, ja juuri siksi työntekijäymmärrystä ei voi kerätä kerran ja säilöä henkilöstöjärjestelmän kenttään.

Inhimillisyys edellyttää jatkuvaa vuorovaikutusta. Ei siksi, että ihmisten tarpeita pitäisi kartoittaa viikoittaisella kyselyllä, vaan siksi, että johtajan pitää olla riittävän lähellä huomatakseen muutokset. Se, mikä motivoi ihmistä tänään, ei välttämättä motivoi häntä kolmen vuoden kuluttua. Se, mitä hän juuri nyt tarvitsee onnistuakseen, voi muuttua paljon nopeamminkin.

Inhimillisyyden viisi perusoivallusta voidaan tiivistää näin: ihminen haluaa tulla kohdatuksi tuntevana ja ajattelevana yksilönä, hän on kokonainen ihminen myös työpaikalla, ihmiset ovat erilaisia mutta yhtä arvokkaita, he motivoituvat eri asioista ja heidän tarpeensa muuttuvat elämäntilanteiden mukana.

Inhimillisyys ei tarkoita pehmeyttä

Inhimillisyys sotketaan helposti pehmeyteen, kiltteyteen ja vaatimusten madaltamiseen. Ajatellaan, että inhimillisessä organisaatiossa ymmärretään loputtomasti, vältetään vaikeita keskusteluja ja hyväksytään alisuoriutuminen, koska ihmiselle ei haluta aiheuttaa pahaa mieltä. Tämä ei ole inhimillisyyttä vaan usein johtamisen laiminlyöntiä.

Inhimillinen johtaja kertoo ihmiselle rehellisesti, jos hänen suorituksensa ei riitä. Hän tekee sen riittävän varhain, perustelee näkemyksensä ja auttaa ihmistä löytämään tavan korjata tilanne. Jos tilanne ei korjaannu tai organisaatiolla ei ole enää tehtävää, jossa ihminen voisi onnistua, inhimillinen johtaja uskaltaa myös päättää työsuhteen. Hän ei nöyryytä, pitkitä tarpeettomasti tai jätä ihmistä vuosiksi tilanteeseen, jossa tämä epäonnistuu yhä uudelleen.

Vaikean asian sanomatta jättäminen ei suojele ihmistä. Se siirtää ongelmaa eteenpäin ja kasvattaa sen hintaa. Jos työntekijä saa vuosien ajan kuulla kaiken olevan kunnossa ja huomaa vasta irtisanomistilanteessa, ettei hänen tekemiseensä ole oltu pitkään aikaan tyytyväisiä, organisaatio ei ole kohdellut häntä inhimillisesti. Se on vienyt häneltä mahdollisuuden muuttaa toimintaansa.

Inhimillisyys ei siis ole high caren pehmeä ääripää. Se kuuluu myös vaativaan organisaatioon. Tulevaisuuskyvykäs organisaatio odottaa ihmisiltään paljon, mutta huolehtii samalla siitä, että heillä on mahdollisuus onnistua ja että heitä kohdellaan arvokkaina ihmisinä myös silloin, kun he eivät onnistu.

Myös johtaja on ihminen

Inhimillisyys koskee luonnollisesti myös johtajaa. Johtajasta ei tule uskottavaa sillä, että hän esittää erehtymätöntä, kaikkitietävää ja jatkuvasti vahvaa. Päinvastoin täydellisyyden esittäminen kasvattaa etäisyyttä ja pakottaa myös muut varomaan omien epävarmuuksiensa näyttämistä.

Johtajan ei pidä kaataa jokaista tunnettaan tai keskeneräistä ajatustaan organisaation kannettavaksi. Johtajan rooliin kuuluu vastuu, ja välillä hänen pitää pystyä luomaan rauhaa silloinkin, kun hän itse on epävarma. Tämä ei kuitenkaan edellytä ihmisen esittämistä koneena. Johtaja voi sanoa, ettei tiedä. Hän voi pyytää apua, myöntää virheen ja kertoa jännittävänsä vaikeaa tilannetta.

Täydellisyyttä esittävä johtaja rakentaa ympärilleen organisaation, jossa virheitä piilotellaan ja keskeneräisiä ajatuksia varotaan. Inhimillinen johtaja näyttää omalla toiminnallaan, että epävarmuutta voidaan käsitellä avoimesti ilman, että vastuu katoaa. Samalla hän antaa muille luvan olla ihmisiä.

Näin rakennat inhimillisyyttä johtamisella

Inhimillisyys ei synny julistamalla organisaatio ihmislähtöiseksi, vaan toistuvilla teoilla. Inhimillisen johtamisen voi tiivistää neljään käytännön asiaan:

• Kohtaa työntekijäsi. Ole läsnä organisaation arjessa ja ota itse ensimmäinen askel kohtaamisiin. Älä odota, että työntekijät tulevat aina sinun luoksesi tai varaavat rohkeasti ajan kalenteristasi.

• Ole kiinnostunut, huomaa ja kuuntele. Kysy ihmisiltä, mitä heille kuuluu, mitä heidän työssään tapahtuu ja mikä heidän onnistumistaan auttaa tai estää. Kuuntele vastaus ilman, että ryhdyt heti ratkaisemaan, selittämään tai puhumaan itsestäsi.

• Uskalla kohdella työntekijöitä yksilöllisesti. Johda ihmisiä heidän tilanteensa, motiiviensa ja tarpeidensa perusteella. Yksilöllinen kohtelu ei tarkoita mielivaltaa, suosimista tai yhteisistä pelisäännöistä luopumista, vaan perusteltuja eroja siinä, miten ihmisten onnistumista tuetaan.

• Älä pyri olemaan täydellinen. Myönnä virheesi, kerro kun et tiedä ja uskalla näyttää myös oma keskeneräisyytesi. Johtajan tehtävä ei ole esittää yliluonnollista olentoa, vaan kantaa vastuunsa ihmisenä muiden ihmisten joukossa.

Inhimillisyys on lopulta hyvin arkista. Se on tapaa katsoa, puhua, kuunnella, päättää ja toimia. Siksi se on yhtä aikaa yksinkertaista ja vaikeaa. Suurin osa johtajista tietää kyllä, että ihmiset pitäisi kohdata ihmisinä. Ratkaisevaa on, näkyykö tuo tieto siinä, miten he toimivat tänään.

Luottamus on psykologinen tila, jossa ihminen tai yhteisö on valmis altistamaan itsensä toisen toiminnalle luottaen siihen, että toinen toimii jaettujen odotusten, sitoumusten ja eettisten sääntöjen mukaisesti. LinkedInin entinen toimitusjohtaja Jeff Weiner on määritellyt luottamuksen kestäväksi johdonmukaisuudeksi. Pidän tästä määritelmästä, sillä se kertoo luottamuksesta jotain olennaista: luottamus ei synny yhdestä kauniista eleestä, vaan siitä, että toinen toimii riittävän johdonmukaisesti riittävän pitkään. Sanat ja teot osuvat toistuvasti samaan kohtaan.

Luottamus perustuu yleensä aiempiin kokemuksiimme toisesta ihmisestä tai organisaatiosta. Olemme oppineet, että tuo ihminen tekee sen, minkä lupaa, kertoo meille myös ikävät asiat eikä käytä haavoittuvuuttamme meitä vastaan. Luottamus voi rakentua myös maineelle, asiantuntemukselle, suosituksille tai jopa vaistolle. Joskus luotamme ihmiseen jo ensimmäisestä kohtaamisesta lähtien. Joskus emme luota, vaikka haluaisimme. Lopulta kokemukset joko vahvistavat tai muuttavat ensimmäistä tulkintaamme.

Minulle luottamus on aina ollut organisaation polttoaine ja liima. Polttoaineena se vie organisaatiota eteenpäin, sillä luottamuksen varassa ihmiset uskaltavat tehdä päätöksiä, jakaa tietoa, pyytää apua ja ottaa vastuuta. Liimana se pitää organisaatiota kasassa silloinkin, kun asiat eivät mene suunnitelmien mukaan. Hyvinä aikoina organisaatio voi näyttää toimivalta myös ilman vahvaa luottamusta. Vaikeissa tilanteissa totuus tulee näkyviin. Luottavatko ihmiset siihen, että johto kertoo, mitä tapahtuu? Luottaako johto siihen, että työntekijät tekevät parhaansa? Luottavatko ihmiset toisiinsa niin paljon, että ongelmat voidaan ratkaista yhdessä sen sijaan, että jokainen alkaa suojata omaa selustaansa?

Ilman luottamusta organisaatiolla ei organisaationa ole oikeastaan mitään. Sillä voi olla rakennuksia, järjestelmiä, sopimuksia, tuotteita ja ihmisiä palkkalistoillaan, mutta yhteistä tekemistä ohjaa yhteistyön sijasta varmistelu. Tietoa pantataan, päätöksiä kierrätetään hyväksyttävänä yhä ylemmillä tasoilla ja aikaa käytetään oman toiminnan dokumentointiin siltä varalta, että joku myöhemmin etsii syyllistä. Ulospäin organisaatio saattaa näyttää järjestäytyneeltä. Sisältä se on hidas, raskas ja jatkuvasti hieman varuillaan.

Luottamuksen pitäisi olla oletus

Vanha suomalainen viisaus väittää, ettei luottamusta saada vaan se ansaitaan. Ajatuksessa on tietenkin puolensa. Pitkäaikainen ja syvä luottamus syntyy kokemusten kautta, eikä kukaan ole velvollinen luottamaan loputtomasti ihmiseen, joka osoittaa toistuvasti olevansa epäluotettava. Organisaation lähtökohdaksi tämä vanha viisaus on silti huono. Luottamuksen pitäisi olla oletus, trust by default.

Ajatellaan rekrytointia. Organisaatio valitsee itse ihmiset, jotka se palkkaa. Rekrytointiprosessin aikana arvioidaan hakijan osaamista, motivaatiota, arvoja ja sopivuutta tehtävään sekä organisaatioon. Minun on vaikea kuvitella esihenkilön ja HR:n käyvän keskustelua, jossa molemmat toteavat hakijan olevan osaava mutta täysin epäluotettava ja päättävät kaikesta huolimatta palkata hänet. Tai pystynhän minä kuvittelemaan. Organisaatioissa tehdään kaikenlaista. Kovin järkevää se ei olisi.

Lähtökohtaisesti palkkaamme siis ihmisiä, joihin uskomme voivamme luottaa. Tämän jälkeen monessa organisaatiossa tapahtuu kuitenkin jonkinlainen ajatusnyrjähdys. Heti työsuhteen alkaessa ihminen sidotaan järjestelmiin, lupakäytäntöihin, raportointiin ja sääntöihin, joiden kaikkien taustalla tuntuu olevan oletus siitä, ettei häneen sittenkään voida luottaa.

Hänet palkattiin kyvykkäänä aikuisena, mutta työpaikalla häntä kohdellaan potentiaalisena väärinkäyttäjänä. Etäpäivään tarvitaan lupa, vaikka työn voisi hyvin tehdä kotona. Pieneen hankintaan tarvitaan kolme hyväksyntää, koska joku on joskus tilannut jotain tarpeetonta. Sairastumisesta pitää hakea todistus, jotta työntekijä ei vain jäisi huvikseen kotiin. Matkalaskun jokaista kuittia tarkastetaan kuin kyseessä olisi erityisen alkeellinen kavallusyritys.

Mitä ihmettä?

Luottamus oletuksena tarkoittaa sitä, että organisaatio rakentaa kulttuurinsa valitsemiensa ihmisten luotettavuuden varaan. Se ei tarkoita, että jokainen ihminen kaikkialla olisi aina luotettava tai että väärinkäytöksiin pitäisi suhtautua olankohautuksella. Luottamuksen voi menettää, ja joskus niin käy. Yhden ihmisen väärän toiminnan takia ei kuitenkaan kannata rakentaa järjestelmää, joka viestii kaikille muillekin, ettei heihin luoteta.

Futuricen entinen toimitusjohtaja Tuomas Syrjänen on kiteyttänyt luottamuksen määrän osuvasti: organisaation ja johtajan pitää luottaa aina sen verran, että vähän sattuu. Jos luottaminen ei tunnu missään, et välttämättä ole oikeasti luopunut kontrollista. Kun aiemmin annettu vapaus alkaa tuntua normaalilta ja turvalliselta, luottamusta voidaan lisätä.

Luottamus ei ole sinisilmäisyyttä

Luottamus oletuksena tulkitaan joskus lapselliseksi uskotteluksi siitä, että kaikki ihmiset ovat aina hyviä, rehellisiä ja virheettömiä. Eivät ole. Ihmiset tekevät huonoja päätöksiä, rikkovat sopimuksia, valehtelevat, peittelevät virheitään ja käyttävät joskus saamaansa vapautta väärin. Tämän tosiasian tunnustaminen ei kuitenkaan tarkoita, että koko organisaatio pitäisi rakentaa epäluotettavimpien ihmisten mukaan.

Aina löytyy joku, joka käyttää avointa lomakäytäntöä väärin, vie toimistolta muutaman kynän liikaa tai tulkitsee vapaan työajan melko luovasti. Jos jokainen toimintamalli rakennetaan tämän yksittäisen ihmisen mahdollisen väärinkäytöksen estämiseksi, organisaatio päätyy kohtelemaan kaikkia epäiltyinä. Samalla luottamuksen puutteesta aiheutuvat kustannukset nousevat helposti moninkertaisiksi verrattuna niihin vahinkoihin, joita järjestelmällä pyrittiin estämään.

Luottamukseen kuuluu mahdollisuus pettyä. Jos et altista itseäsi millään tavalla toisen toiminnalle, et oikeastaan luota vaan kontrolloit. Kontrolli voi olla joissain tilanteissa perusteltua, mutta sitä ei pidä nimetä luottamukseksi.

Luottamus ei myöskään tarkoita sitä, ettei ihmisten toimintaa seurata, tavoitteita mitata tai ongelmiin puututa. Luottavassa organisaatiossa seurannan tarkoitus ei ole saada ihmistä kiinni väärästä toiminnasta, vaan auttaa sekä työntekijää että organisaatiota ymmärtämään, eteneekö tekeminen oikeaan suuntaan. Lähtökohtana on onnistumisen mahdollistaminen, ei syyllisen löytäminen.

Jos luottamus rikotaan, asia pitää ottaa käsittelyyn. Joskus luottamus voidaan rakentaa uudelleen. Se vaatii tapahtuneen tunnustamista, vastuunkantoa ja uutta johdonmukaista toimintaa. Joskus rikkomus on niin vakava tai toistuva, ettei luottamusta enää pystytä palauttamaan. Silloin yhteistyölle ei välttämättä ole edellytyksiä.

Luottamuksen osalta on vaikea olla "vähän raskaana". Tiettyyn ihmiseen ja asiaan joko luotetaan tai ei luoteta. Voit luottaa kollegasi ammattitaitoon mutta olla luottamatta hänen kykyynsä pitää luottamukselliset asiat itsellään. Luottamus ei siis ole yleinen arvosana ihmisestä, vaan aina suhteessa johonkin. Siinä asiassa, jossa luottamusta tarvitaan, puolikas luottamus on yleensä varautuneisuutta toisella nimellä.

Oleta hyviä aikomuksia

Luottamuksen rakentamisessa yksi keskeinen periaate on oletus hyvistä aikomuksista. Se tarkoittaa sitä, että lähdemme tulkitsemaan toisen toimintaa siitä oletuksesta, että hän pyrkii tekemään jotain hyvää tai ainakin toimii mielestään järkevästi.

Ajatellaan organisaation uutta strategiaa. Vahvan luottamuksen organisaatiossa työntekijät voivat olla strategiasta eri mieltä ja haastaa sen sisältöä, mutta lähtökohtana on oletus siitä, että strategia on valmisteltu huolellisesti ja sillä tavoitellaan organisaation parasta. Tämän oletuksen pohjalta keskustellaan, korjataan ja lopulta toimitaan.

Luottamuspulasta kärsivässä organisaatiossa sama strategia tulkitaan toisin. Sen oletetaan olevan pienen sisäpiirin hutiloima paperi, jolla johto pyrkii lähinnä turvaamaan omat asemansa ja bonuksensa. Kun tämä on lähtöoletus, strategian puutteet vahvistavat käsitystä johdon kyvyttömyydestä ja onnistumiset tulkitaan sattumiksi tai taitavaksi viestinnäksi. Strategiaa ei tarvitse edes aktiivisesti vastustaa. Riittää, että sen toteuttaminen jätetään tekemättä.

Oletus hyvistä aikomuksista ei tarkoita kritiikittömyyttä. Johdon päätöksiä saa ja pitää arvioida. Esihenkilön toimintaa saa haastaa. Kollegalle saa kertoa, että hänen tapansa toimia aiheutti ongelman. Luottamus ei vaadi todellisuuden silottelua, vaan se mahdollistaa rehellisen keskustelun ilman, että jokaisesta virheestä tehdään todiste ihmisen pahuudesta tai salatusta agendasta.

Kun luotamme toistemme aikomuksiin, voimme erottaa teon ja tekijän toisistaan. Hyvä ihminen voi tehdä huonon päätöksen. Kyvykäs johtaja voi epäonnistua. Luotettava työntekijä voi unohtaa sovitun asian. Virhe pitää korjata, mutta sen perusteella ei tarvitse kirjoittaa koko ihmisen tarinaa uusiksi.

Luottamus on taloudellinen kysymys - epäluottamus luo hukkaa

Luottamus sijoitetaan työelämässä helposti pehmeiden asioiden koriin. Siellä se viettää aikaa arvojen, yhteisöllisyyden ja hyvän ilmapiirin kanssa sillä aikaa, kun vakavat ihmiset keskustelevat strategiasta, tehokkuudesta ja rahasta.

Tämä jako on harhainen.

Luottamus on erittäin kova taloudellinen kysymys. Stephen M. Covey on kuvannut luottamuksen ekonomiaa yksinkertaisella logiikalla: matala luottamus hidastaa toimintaa ja nostaa kustannuksia, korkea luottamus nopeuttaa toimintaa ja laskee kustannuksia.

Kun luottamus on matala, kaikkea pitää varmistaa. Päätökset tarvitsevat useita hyväksyjiä. Sopimukset venyvät, koska jokainen mahdollinen väärinkäytös pitää yrittää kirjoittaa ulos. Palavereihin kutsutaan varmuuden vuoksi ihmisiä, joiden ainoa tehtävä on todistaa myöhemmin, mitä sanottiin. Työntekijät dokumentoivat oman toimintansa suojatakseen itseään. Johto pyytää raportteja ymmärtämättä aina itsekään, mihin tietoa käytetään. Työ hidastuu, vaikka kaikilla on kiire.

Epäluottamus synnyttää myös politikointia, piiloagendoja ja puolitotuuksia. Kun ihminen ei luota siihen, että hänen avoimuuttaan kohdellaan reilusti, hän kertoo vain sen, minkä kokee turvalliseksi. Virheet paljastetaan mahdollisimman myöhään, ongelmia vähätellään ja päätöksentekijöille tarjoillaan sitä tietoa, jota heidän uskotaan haluavan kuulla. Johto kuvittelee saavansa dataa organisaation todellisuudesta, vaikka saa todellisuudesta huolellisesti editoidun version.

Korkean luottamuksen organisaatiossa tieto liikkuu nopeammin, päätöksiä voidaan tehdä lähempänä tekemistä ja virheisiin päästään kiinni aikaisemmin. Ihmisten ei tarvitse käyttää energiaa selustansa suojaamiseen, vaan he voivat keskittyä työhön. Luottamus ei poista kaikkia ongelmia, mutta se vähentää turhaa kitkaa, joka tekee yksinkertaisista asioista vaikeita ja kalliita.

Tulevaisuuskyvykkyyden näkökulmasta nopeus on tärkeää. Muuttuvassa maailmassa organisaatio ei voi odottaa, että jokainen havainto kulkee hierarkian läpi johtoryhmään, jossa siitä tehdään päätös, joka palautuu samaa reittiä takaisin. Jos päätökset tehdään siellä, missä tieto on, organisaation pitää luottaa ihmisiin. Muuten hajautettu päätöksenteko jää puheeksi ja jokainen aidosti merkittävä ratkaisu odottaa edelleen ylimmän johdon siunausta.

Luottamus on kaksisuuntainen suhde

Organisaatiossa tarvitaan sekä työntekijöiden luottamusta johtoon että johdon luottamusta työntekijöihin. Nämä eivät ole sama asia, mutta ne vahvistavat tai heikentävät toisiaan.

Työntekijöiden pitää voida luottaa siihen, että johto on rehellinen, kyvykäs ja johdonmukainen. Että se kertoo olennaiset asiat, tekee sen minkä lupaa ja kohtelee ihmisiä oikeudenmukaisesti. Työntekijöiden ei tarvitse olla kaikesta johdon kanssa samaa mieltä, mutta heidän pitää voida uskoa, että johto tavoittelee organisaation parasta eikä käytä valtaansa mielivaltaisesti.

Johdon pitää puolestaan osoittaa luottavansa työntekijöiden kykyyn ja haluun tehdä työnsä hyvin. Pelkkä johdon sisäinen tunne siitä, että ihmisiin kyllä luotetaan, ei riitä. Luottamuksen pitää näkyä ihmisten saamana tietona, valtana, vapautena ja vastuuna. Jos johtaja kertoo luottavansa tiimiinsä mutta hyväksyy jokaisen pienen päätöksen itse, ihmiset uskovat käytäntöä eivätkä puhetta.

Aloite on tässä suhteessa ensisijaisesti johdolla. Organisaation ja johtajan vallassa on päättää, mitä tietoa jaetaan, missä päätökset tehdään ja kuinka paljon vapautta ihmisille annetaan. Olisi erikoista vaatia työntekijöitä ensin osoittamaan täydellistä luottamusta johtoon, joka ei ole omalla toiminnallaan antanut siihen mitään syytä.

Mitä enemmän luottamusta osoitat, sitä enemmän sitä yleensä saat. Sama toimii valitettavasti myös toiseen suuntaan. Epäluottamus tuottaa varautuneisuutta, ja varautuneisuus näyttää johtajalle helposti todisteelta siitä, ettei työntekijään olisi kannattanutkaan luottaa. Näin organisaatio rakentaa itselleen epäluottamuksen kehän, jossa molemmat osapuolet vahvistavat toistensa pahimpia oletuksia.

Luottamuspula synnyttää toimintahäiriöitä

Luottamuksen puute ei jää irralliseksi kokemukseksi, vaan se leviää organisaation toimintaan. Patrick Lencionin tunnetussa "tiimin viisi toimintahäiriötä" -mallissa luottamuspula on tiimin muiden toimintahäiriöiden perusta. Kun ihmiset eivät luota toisiinsa, he eivät uskalla olla avoimia omista virheistään, epävarmuuksistaan ja osaamisensa rajoista. Tämän seurauksena he välttelevät rakentavia konflikteja ja vaikeita keskusteluja.

Kun asioita ei uskalleta haastaa, päätökset jäävät pinnallisiksi. Palaverissa nyökytellään, mutta käytävällä kerrotaan, miksi päätös on huono eikä tule toimimaan. Koska ihminen ei koe voineensa aidosti osallistua keskusteluun, hän ei myöskään sitoudu päätökseen. Ja kun sitoutumista ei ole, vastuuta voidaan vältellä. Lopulta huomio siirtyy yhteisestä tuloksesta oman aseman, maineen ja koskemattomuuden suojelemiseen.

Kaikki alkaa siitä, ettei ihminen uskalla sanoa: en tiedä, tarvitsen apua, tein virheen tai olen eri mieltä.

Luottamusta ei pidä sekoittaa harmoniaan. Luottavassa organisaatiossa voi olla paljon erimielisyyttä, voimakkaita mielipiteitä ja vaikeita keskusteluja. Luottamus tekee niistä mahdollisia, koska ihmisten ei tarvitse pelätä, että erimielisyys tulkitaan epälojaaliudeksi tai että keskeneräistä ajatusta käytetään myöhemmin heitä vastaan.

Organisaatio, jossa kaikki ovat jatkuvasti samaa mieltä, ei välttämättä ole erityisen luottavainen. Se saattaa olla vain erityisen varovainen.

Luottamus rakennetaan teoilla

Luottamuksesta pitää puhua, mutta sitä ei voi puhua todeksi. Voit kertoa ihmisille luottavasi heihin, mutta jos toimintasi viestii muuta, sanat tekevät tilanteesta lähinnä kiusallisen.

Luottamusta ei myöskään saada pyytämällä. ”Luottakaa meihin” on organisaation johdolta useimmiten huono lause. Jos luottamus on olemassa, sitä ei tarvitse pyytää. Jos sitä ei ole, pyytäminen ei auta. Johdon tehtävä ei ole vaatia luottamusta vaan toimia tavalla, joka tekee luottamisen mahdolliseksi.

Varmin tapa rakentaa luottamusta on tehdä se, minkä lupaa. Varmin tapa rapauttaa sitä on luvata toistuvasti asioita, jotka jäävät tekemättä. ”Mä hoidan.” ”Mä selvitän.” ”Mä palaan.” Nämä ovat pieniä ja kevyitä lauseita siinä hetkessä, kun ne sanotaan. Jokainen toteutumaton lupaus lisää kuitenkin vastaanottajan kokemusta siitä, ettei sinun sanaasi kannata ottaa aivan vakavasti.

Jos huomaat lupaavasi enemmän kuin ehdit tehdä, vaihtoehtoja on kaksi. Hoida enemmän tai lupaa vähemmän. Molemmat ovat luottamuksen kannalta parempia kuin hyväntahtoinen lupailu ja jatkuva unohtaminen.

Luottamus rakentuu myös siitä, että sanat ja teot vastaavat toisiaan vaikeissa asioissa. Jos organisaatio kertoo arvostavansa avoimuutta mutta rankaisee ikävien uutisten kertojia, ihmiset oppivat nopeasti vaikenemaan. Jos johto puhuu ihmisistä tärkeimpänä voimavarana ja aloittaa jokaisen taloudellisen ongelman ratkaisemisen irtisanomisilla, työntekijät uskovat päätöksiä eivätkä arvolauseita.

Puhe on halpaa. Luottamus syntyy siitä, mitä tapahtuu puheen jälkeen.

Avoimuus vähentää epäluottamuksen kasvualustaa

Luottamus tarvitsee avoimuutta. Tämä ei tarkoita sitä, että jokainen keskeneräinen ajatus, henkilötieto ja hallituksen keskustelu pitäisi julkaista organisaation yhteisellä kanavalla. Se tarkoittaa aktiivista halua kertoa ihmisille sellaisista asioista, jotka vaikuttavat heidän työhönsä, organisaationsa tulevaisuuteen tai heidän kykyynsä ymmärtää tehtyjä päätöksiä.

Moni organisaatio toimii viestinnässään need to know -periaatteella. Tietoa annetaan vain niille, joiden on aivan pakko tietää. Luottamuksen näkökulmasta parempi lähtökohta on good to know. Kerrotaan mieluummin hieman enemmän ja annetaan ihmisille mahdollisuus muodostaa kokonaiskuva.

Tyhjä tila ei nimittäin pysy organisaatiossa tyhjänä. Jos ihmiset eivät saa tietoa, he täyttävät aukot tulkinnoilla, huhuilla ja juoruilla. Näistä harva on todellisuutta myönteisempi. Organisaation johto voi kuvitella välttävänsä epävarmuutta olemalla viestimättä keskeneräisestä asiasta, vaikka todellisuudessa se antaa epävarmuudelle vapaat kädet.

Avoimuus tarkoittaa myös päätösten perustelemista. Pelkkä tieto siitä, mitä päätettiin, ei aina riitä. Ihmisten pitää ymmärtää, miksi päätös tehtiin, mitä sillä tavoitellaan ja mitä vaihtoehtoja arvioitiin. Kaikki eivät perustelun jälkeenkään pidä päätöksestä, eikä tarvitsekaan. Ymmärrettävä ja johdonmukainen perustelu auttaa silti hyväksymään sen paremmin kuin ilmoitus, jonka logiikka jää arvailujen varaan.

Aktiivinen avoimuus ei tarkoita jatkuvaa tietotulvaa. Kaiken julkaiseminen yhteiseen kanavaan ei vielä ole viestintää. Johtajan tehtävänä on auttaa ihmisiä erottamaan olennainen epäolennaisesta ja kertoa, mitä tieto juuri heidän kannaltaan tarkoittaa.

Rakenteet kertovat, luotetaanko ihmisiin

Organisaation luottamuskulttuuri ei rakennu vain ihmisten välisistä kohtaamisista. Prosessit, politiikat, järjestelmät ja rakenteet puhuvat luottamuksesta joka päivä. Usein ne puhuvat epäluottamuksesta.

Moni prosessi on syntynyt siksi, että joku on joskus tehnyt jotain väärin. Yksi ihminen käyttää etätyön vapautta huonosti, joten kaikille luodaan yksityiskohtainen etätyöpolitiikka. Yksi työntekijä tekee harkitsemattoman hankinnan, joten jokainen muutaman kympin ostos kierrätetään jatkossa esihenkilön kautta. Yksi matkalasku on virheellinen, joten kaikkien kuitteja ryhdytään tutkimaan aikaisempaa tarkemmin.

Näin yhden ihmisen väärästä teosta tulee koko organisaation pysyvä epäluottamusrakenne.

Prosesseja tarvitaan. En ehdota, että organisaation taloushallinto pyöritetään yhteisellä luottamuksella ja hyvällä fiiliksellä. Mutta jokaisen prosessin kohdalla pitäisi pystyä vastaamaan kolmeen kysymykseen. Minkä todellisen ongelman prosessi ratkaisee? Miksi juuri tämä ratkaisu on tarpeellinen? Miten prosessi voidaan rakentaa siten, ettei se tarpeettomasti vahingoita luottamusta?

Jos prosessille on hyvä syy, se pitää kertoa. Satama Interactivella määräsimme aikanaan, että tarjoamamme aamupuuro piti syödä toimiston yhteisessä Messissä eikä omalla työpisteellä. Sääntö olisi voinut näyttäytyä järjettömänä kontrollina, ellei sitä olisi perusteltu. Halusimme tarjota nuorelle henkilöstöllemme kunnollisen aamupalan, saada työpäiviä alkamaan hieman aikaisemmin ja ennen kaikkea synnyttää kohtaamisia yli tiimi- ja osastorajojen. Oli toki neljäskin syy: emme halunneet metsästää kuivuneita puurolautasia ympäri toimistoa. Perustelun jälkeen sääntö ymmärrettiin, vaikka kaikki eivät siitä aluksi pitäneet.

Kaikki säännöt eivät siis kerro epäluottamuksesta. Perustelemattomat, ylimitoitetut ja kaikkia mahdollisen väärinkäytöksen takia rajoittavat säännöt usein kertovat.

Luottamus näkyy vapautena ja vastuuna

Luottamuksen yksi näkyvimmistä ilmenemismuodoista on autonomia. Kun tavoite ja reunaehdot ovat selvät, ihmiselle annetaan mahdollisuus päättää, miten hän tavoitteeseen pääsee.

Toijalaan mennään, ja siellä pitäisi olla torstaina. Päätä itse, millä välineellä ja mitä reittiä kuljet, kunhan olet sovittuna aikana perillä.

Valtaosa ihmisistä haluaa vaikuttaa siihen, miten he työnsä tekevät. He eivät kaipaa johtajalta yksityiskohtaista ohjetta jokaiseen vaiheeseen, vaan ymmärrettävän tavoitteen, tarvittavan tiedon, realistiset reunaehdot ja saatavilla olevaa tukea. Kun ihminen saa itse päättää tekemisensä tavasta, hän ottaa todennäköisemmin vastuuta myös lopputuloksesta.

Jos johtaja puolestaan kertoo tarkasti, mitä tehdään, missä järjestyksessä, millä tavalla ja milloin, työntekijän vastuuksi jää ohjeiden noudattaminen. Jos lopputulos on huono, hän voi aivan perustellusti todeta toimineensa juuri niin kuin käskettiin.

Vapaus ja vastuu kuuluvat yhteen. Luottamus ei tarkoita vapautta ilman tavoitteita eikä vastuuta ilman valtaa. Ihmiseltä ei voi reilusti vaatia omistajuutta lopputuloksesta, jos hän ei ole saanut vaikuttaa tapaan, jolla tulos tehdään. Vastaavasti päätösvaltaa ei voida jakaa ilman odotusta siitä, että ihminen kantaa päätöstensä seuraukset.

Autonomia ei myöskään tarkoita heitteillejättöä. ”Luotan sinuun, hoida homma” voi olla kannustava viesti tai johtajan tapa kadota paikalta. Esihenkilön pitää pysyä riittävän lähellä, kysyä työn etenemisestä ja tarjota apua. Tsekkauspisteiden tarkoitus ei ole valvoa vaan edistää matkaa. Kun ne rakennetaan oikein, ne vahvistavat sekä onnistumista että kokemusta siitä, että johtaja välittää.

Oikeudenmukaisuus on luottamuksen testi

Jos jokin asia saa ihmisen luottamuksen organisaatioon horjumaan nopeasti, se on kokemus epäoikeudenmukaisesta kohtelusta. Ihmiset hyväksyvät yllättävän paljon vaikeita päätöksiä, kun he ymmärtävät niiden perusteet ja kokevat menettelyn reiluksi. Sen sijaan pienikin asia voi kasvaa valtavaksi, jos se näyttää suosimiselta, mielivallalta tai kaksilla säännöillä toimimiselta.

Oikeudenmukaisuus ei tarkoita sitä, että kaikille annetaan aina sama. Se on tasa-arvon yksi karkea muoto. Oikeudenmukaisuus tarkoittaa sitä, että ihmisille annetaan perustellusti se, mitä he tarvitsevat tai mitä heidän tilanteensa edellyttää.

Jos Penalta on teippi loppu ja minulta ei, Penalle voidaan antaa uusi rulla ilman, että minun pitää saada omani varastoon tasa-arvon nimissä. Jos Paula saa tehdä maanantait ja perjantait etänä erityisen elämäntilanteensa vuoksi, järjestely voi olla oikeudenmukainen, vaikka se ei olisi kaikille sama. Olennaista on, että päätös pystytään perustelemaan ja että samaa periaatetta sovelletaan myös muihin vastaavassa tilanteessa oleviin.

Kaikille sama on johtajalle helppoa. Oikeudenmukaisuus vaatii enemmän ajattelua, ihmisten tuntemista ja keskustelua. Siksi tasapuolisuuden nimissä päädytään usein ratkaisuihin, jotka eivät palvele ketään erityisen hyvin.

Oikeudenmukaisuutta vahvistetaan avoimuudella. Jos organisaatiossa avautuu uusi tehtävä, kerrotaan, miten siihen voi hakea ja millä perusteilla valinta tehdään. Valinnan jälkeen perustellaan, miksi juuri tämä ihminen valittiin, ja muille hakijoille kerrotaan rehellisesti, mitä heidän pitäisi kehittää ollakseen seuraavalla kerralla vahvemmilla. Kun perusteet jäävät piiloon, ihmiset keksivät ne itse. Silloin selitykseksi löytyy helposti suosikki­järjestelmä, saunaseura tai johtajan henkilökohtainen mieltymys.

Luottamus ei tarkoita sitä, että kaikesta ollaan samaa mieltä

Luottavassa organisaatiossa ihmiset uskaltavat haastaa toisensa, myös johtajan. Tämä voi tuntua johtajasta epämukavalta, sillä luottamusta arvioidaan helposti lojaaliuden kautta. Ihminen, joka hyväksyy päätökset kyselemättä, näyttäytyy luotettavana. Ihminen, joka kysyy hankalia kysymyksiä ja nostaa esiin riskejä, saatetaan tulkita vastarannan kiiskeksi.

Usein asia on päinvastoin.

Organisaatioon sitoutunut ihminen uskaltaa kertoa, jos hän uskoo päätöksen vievän väärään suuntaan. Välinpitämätön työntekijä nyökkää ja tekee myöhemmin mitä huvittaa. Rakentava erimielisyys kertoo siitä, että ihminen pitää yhteistä lopputulosta riittävän tärkeänä ottaakseen sosiaalisen riskin.

Johdon pitää ansaita tämä rohkeus reagoimalla haastamiseen oikein. Jos vaikean kysymyksen esittäjää vähätellään, nolataan tai jätetään seuraavan valmisteluryhmän ulkopuolelle, organisaatio oppii nopeasti, millaista avoimuutta siellä todellisuudessa arvostetaan.

Luottamus ei siis ole kritiikittömyyttä. Se on kykyä olla eri mieltä ilman, että suhde tai ihmisen asema joutuu vaaraan.

Myös johtajan pitää olla luottamuksen arvoinen

Johtaja ei voi rakentaa luottamusta jonkinlaisena johtamistekniikkana samalla, kun hän itse toimii epäjohdonmukaisesti. Ihmiset tarkkailevat johtajaa erityisellä herkkyydellä, koska johtajalla on valtaa heidän työhönsä, mahdollisuuksiinsa ja turvallisuuteensa. Pienetkin erot puheiden ja tekojen välillä huomataan.

Luotettava johtaja on rehellinen. Hän kertoo myös ikävät asiat eikä siirrä vastuuta omista päätöksistään HR:lle, omalle esihenkilölleen tai markkinatilanteelle. Jos hän ei tiedä, hän sanoo, ettei tiedä. Jos hän tekee virheen, hän nostaa käden ylös eikä aloita selitystä siitä, mitä muut tekivät väärin.

Luotettava johtaja on myös aito. Aitous ei tarkoita sitä, että jokainen ajatus ja tunne kaadetaan muiden päälle tai että huonoa käytöstä perustellaan omalla persoonalla. ”Mä nyt vain olen tällainen töksäyttelijä” ei vapauta töksäyttelyn seurauksista. Aitous tarkoittaa sitä, ettei johtaja rakenna itsestään roolia, jonka takaa ihmiset eivät tiedä, kuka hän oikeasti on tai mitä hän ajattelee.

Johtajan pitää olla aktiivisesti avoin. Hänen tehtävänään ei ole vain vastata silloin, kun joku osaa kysyä oikean kysymyksen, vaan kertoa asioista ennen kuin niitä kysytään. Hänen pitää myös auttaa ihmisiä tulkitsemaan tietoa ja ymmärtämään sen vaikutuksia.

Ja lopulta johtajan pitää kohdella ihmisiä oikeudenmukaisesti. Suosiminen, mielivalta ja selittämättömät poikkeukset syövät luottamusta nopeasti. Kaikkia ei tarvitse kohdella samalla tavalla, mutta erilaisen kohtelun pitää perustua ymmärrettäviin ja puolustettaviin syihin.

Näin rakennat luottamusta johtamisella

Luottamus ei synny kampanjalla eikä sillä, että organisaation arvoseinään lisätään sana luottamus. Se rakentuu johtajan toistuvasta toiminnasta. Luottamusta vahvistavan johtamisen voi tiivistää neljään käytännön asiaan:

• Ole rehellinen ja tee, mitä lupaat. Kerro asiat niin kuin ne ovat, myös silloin kun viesti on vaikea. Tunnusta virheesi, älä siirrä vastuuta muille ja pidä huoli siitä, että lupauksesi johtavat tekoihin. Jos et pysty pitämään lupausta, kerro siitä ennen kuin toinen joutuu itse kysymään.

• Ole aidosti oma itsesi. Anna ihmisten tutustua sinuun myös ihmisenä, äläkä rakenna johtajan roolia, jota joudut esittämään päivästä toiseen. Aitous ei oikeuta huonoa käytöstä, vaan edellyttää myös omien puutteiden tunnistamista ja halua kehittyä.

• Ole aktiivisesti avoin. Kerro, älä vain vastaa. Jaa ihmisille heidän työnsä ja organisaation tulevaisuuden kannalta olennainen tieto, perustele päätökset ja auta ymmärtämään, mitä ne käytännössä tarkoittavat. Älä jätä tyhjiä tiloja huhujen täytettäviksi.

• Kohtele ihmisiä oikeudenmukaisesti. Tee päätökset ymmärrettävillä perusteilla ja kerro perusteet avoimesti. Älä sekoita oikeudenmukaisuutta siihen, että kaikille annetaan aina sama, vaan huomioi ihmisten erilaiset tilanteet ilman suosimista tai mielivaltaa.

Luottamus on lopulta hyvin yksinkertainen asia. Toimi johdonmukaisesti, puhu totta, pidä lupauksesi, jaa valtaa ja kohtele ihmisiä reilusti. Vaikeus syntyy siitä, että tämä pitää tehdä joka päivä, myös kiireessä, paineessa ja silloin, kun oma etu houkuttelisi toimimaan toisin.

Luottamus rakentuu hitaasti, mutta se ei ole haurasta lasia, joka särkyy väistämättä yhdestä virheestä. Luottamuksellinen suhde kestää virheitä, kun niistä puhutaan rehellisesti ja ne korjataan. Sen sijaan toistuva epäjohdonmukaisuus, peittely ja rikotut lupaukset rapauttavat suhteen pala palalta.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio tarvitsee luottamusta, koska ilman sitä ihmiset eivät uskalla käyttää valtaansa, haastaa nykyistä tai ottaa ensimmäistä askelta kohti jotain uutta. Tulevaisuutta ei rakenneta organisaatiossa, jossa jokainen odottaa lupaa ja suojaa selustaansa. Se rakennetaan siellä, missä ihmiset voivat luottaa toisiinsa riittävästi uskaltaakseen toimia.

Rohkeudella tarkoitan kykyä toimia tilanteessa, jossa lopputulos ei ole varma ja jossa toimintaan liittyy todellinen mahdollisuus epäonnistua, menettää jotakin tai joutua muiden arvioitavaksi. Rohkeus ei ole pelon puuttumista, vaan toimintaa pelosta, epävarmuudesta tai riskistä huolimatta.

Määritelmässä olennaista on toiminta. Rohkeutta ei voi osoittaa ajatuksissa, aikomuksissa tai strategiapäivän ryhmätöissä. Rohkeus tulee näkyväksi vasta teossa. Siksi olen kiteyttänyt rohkeuden yksinkertaisesti näin: rohkea ottaa aina ensimmäisen askeleen.

Askel voi olla suuri tai pieni. Se voi tarkoittaa kokonaan uuden liiketoiminnan käynnistämistä, toimimattoman tuotteen lopettamista tai organisaation suunnan muuttamista. Useammin se tarkoittaa kuitenkin paljon arkisempia tekoja. Työntekijä kertoo keskeneräisestä ideasta, vaikka pelkää sen kuulostavan typerältä. Esihenkilö puuttuu pitkään jatkuneeseen ongelmaan, vaikka tietää keskustelusta tulevan vaikean. Johtoryhmän jäsen haastaa toimitusjohtajan näkemyksen, vaikka kaikki muut näyttävät nyökyttelevän hyväksyvästi.

Rohkeus on tulevaisuuskyvykkään organisaation ominaispiirre, koska tulevaisuutta ei voida odottaa täysin valmiina, ymmärrettävänä ja riskittömänä. Jossain vaiheessa organisaation on tehtävä päätös epätäydellisen tiedon varassa, kokeiltava jotakin ensimmäisenä tai luovuttava tavasta, joka toimii vielä tänään mutta ei ehkä enää huomenna. Organisaatio voi toki odottaa, että joku muu kulkee ensin ja kertoo, miten matkalla kävi. Silloin se ei kuitenkaan rakenna tulevaisuutta vaan seuraa toisten rakentamaa polkua.

On helppoa olla rohkea silloin, kun mitään ei ole menetettävänä. Paljon vaikeampaa se on silloin, kun nykyinen liiketoiminta toimii, asiakkaat ostavat ja organisaatio menestyy. Juuri silloin pitäisi uskaltaa kysyä, riittääkö nykyinen myös huomenna. Maailmassa, jossa markkina, asiakkaat ja teknologia muuttuvat, organisaatio ei voi todellisuudessa pysyä paikallaan. Se joko kasvaa ja uudistuu tai alkaa hitaasti kuihtua.

Rohkeuden vastakohta ei ole pelkuruus

Yhdysvaltalainen psykologi Rollo May on todennut osuvasti, ettei rohkeuden vastakohta ole pelkuruus vaan automaattinen mukautuminen. Ajatus kuvaa organisaatioita paremmin kuin mikään sankarillinen tarina rohkeasta johtajasta.

Organisaation ei tarvitse olla näkyvästi pelokas ollakseen rohkeuden vastakohta. Se voi näyttää ulospäin rauhalliselta, ammattimaiselta ja hyvin johdetulta. Sisällä kaikki tehdään kuitenkin niin kuin ennenkin tai niin kuin muutkin tekevät. Päätökset perustellaan toimialan käytännöillä, benchmarkeilla ja sillä, että näin nämä asiat nyt vain yleensä hoidetaan. Kukaan ei varsinaisesti päätä mukautua. Mukautuminen tapahtuu, koska kukaan ei ota ensimmäistä askelta toiseen suuntaan.

Tällaisessa organisaatiossa rohkeatkin ihmiset oppivat nopeasti toimimaan varman päälle. Uusia ideoita esitetään vasta, kun niiden toimivuudesta on riittävästi näyttöä. Vaikeita kysymyksiä kysytään kahden kesken palaverin jälkeen, ei silloin, kun niillä voisi olla vaikutusta päätökseen. Riskit nostetaan näkyviin tarkasti, mutta mahdollisuuksista puhutaan varovaisemmin. Lopulta organisaation tuotteet, palvelut, strategiat ja kulttuuri alkavat muistuttaa kilpailijoita.

Tämä on suomalaisissa organisaatioissa valitettavan tavallista. Halutaan olla hyviä, vastuullisia ja ammattimaisia, mutta ei haluta olla liikaa mitään. Vahva näkemys voisi loukata jotakuta, rajata asiakkaita tai osoittautua myöhemmin vääräksi. Niinpä sanotaan vähän kaikkea kaikille. Tuloksena on organisaatio, jonka tarinaa, tuotteita tai toimintaa on vaikea vastustaa mutta yhtä vaikea rakastaa.

Rohkeus tarkoittaa kykyä valita. Kun valitset jotakin, jätät aina jotakin muuta valitsematta. Rohkea organisaatio uskaltaa kertoa, mitä se pitää tärkeänä, millä tavalla se toimii ja kenelle se haluaa olla paras. Se hyväksyy samalla sen, ettei valinta miellytä kaikkia.

Organisaatio, joka yrittää kelvata kaikille, ei yleensä ole kenellekään erityisen merkityksellinen.

Rohkeus ei ole holtitonta riskinottoa

Rohkeus sotketaan helposti uhkarohkeuteen, impulsiivisuuteen ja jatkuvaan riskinottoon. Rohkeaksi johtajaksi nimetään ihminen, joka tekee nopeasti suuria päätöksiä, panee kaiken peliin ja kertoo vasta jälkikäteen, miksi näin tehtiin. Jos päätös onnistuu, johtajasta kirjoitetaan sankaritarina. Jos se epäonnistuu, todetaan hänen ottaneen harkitsemattoman riskin.

Ero rohkeuden ja uhkarohkeuden välillä löytyy tarkoituksesta, tiedosta ja vastuun kantamisesta. Rohkea ihminen tunnistaa riskin ja toimii siitä huolimatta, koska tavoite on riskin arvoinen. Uhkarohkea ohittaa riskin, koska ei ymmärrä sitä, ei halua nähdä sitä tai kuvittelee olevansa sen seurauksilta suojassa.

Rohkeus ei siis tarkoita päätöksen tekemistä ilman tietoa. Se tarkoittaa päätöksen tekemistä silloin, kun kaikkea tarvittavaa tietoa ei ole mahdollista saada. Tätä eroa organisaatioissa ei aina ymmärretä. Rohkeuden nimissä voidaan hosua ilman analyysiä, ja harkinnan nimissä voidaan viivyttää päätöstä niin pitkään, ettei sillä ole enää merkitystä.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio pyrkii hankkimaan päätöksen kannalta riittävän tiedon, mutta hyväksyy sen, ettei täydellistä varmuutta ole tarjolla. Jossain vaiheessa lisätiedon etsiminen ei enää paranna päätöstä vaan lykkää vastuun ottamista.

Rohkeus tarvitsee myös tavoitteellisuutta ja tarkoitusta. Ilman niitä rohkea toiminta muuttuu helposti säntäilyksi. Uusia asioita kokeillaan, koska kokeileminen näyttää modernilta. Organisaatio ottaa riskejä, koska se haluaa näyttäytyä ketteränä. Ihmisille annetaan valtaa, vaikka heillä ei ole riittävää tietoa siitä, mitä heidän päätöksillään pitäisi tavoitella.

Rohkeus ei ole arvo itsessään. Sen arvo syntyy siitä, mitä rohkeudella tavoitellaan.

Organisaatio ei ole rohkea, elleivät sen ihmiset ole

Organisaatiolla ei ole rohkeutta irrallaan sen ihmisistä. Rohkeus ei asu strategiassa, brändissä tai toimitusjohtajan persoonassa. Organisaatio on rohkea silloin, kun sen ihmiset uskaltavat ottaa omistajuutta, tehdä päätöksiä, ehdottaa muutoksia, kokeilla uutta ja haastaa vallitsevaa toimintaa.

Tämä on tärkeä huomio, sillä organisaatiot rakentavat mielellään rohkeutta rekrytoimalla muutaman näkyvästi rohkean ihmisen. Haetaan muutosjohtajaa, ravistelijaa tai sopivasti laatikon ulkopuolelta ajattelevaa tyyppiä. Rekrytoitu ihminen aloittaa innokkaasti, kyseenalaistaa vanhoja käytäntöjä ja ehdottaa uusia ratkaisuja. Muutaman kuukauden kuluttua hänelle on opetettu, miten meillä asiat oikeasti tehdään. Vuoden päästä hän on joko lähtenyt tai oppinut mukautumaan.

Rohkeat ihmiset eivät tee pelokkaasta kulttuurista rohkeaa. Paljon todennäköisemmin pelokas kulttuuri tekee rohkeista ihmisistä varovaisia.

Ihmisen rohkeus riippuu aina tilanteesta. Sama ihminen voi yhdessä organisaatiossa haastaa avoimesti johtoa ja toisessa vaieta kokouksissa. Hän voi yhdessä tiimissä kertoa virheestään heti ja toisessa peittää sitä viimeiseen asti. Kyse ei välttämättä ole ihmisen luonteen muuttumisesta vaan siitä, mitä hän uskoo toiminnastaan seuraavan.

Jos keskeneräisen ajatuksen esittäminen johtaa vähättelyyn, ajatukset pidetään jatkossa omana tietona. Jos virheen kertomisesta seuraa julkinen nöyryytys, seuraava virhe pyritään piilottamaan. Jos johtajan haastaminen tulkitaan epälojaaliudeksi, palavereissa syntyy nopeasti täydellinen näennäinen yksimielisyys. Organisaatio saa juuri niin paljon rohkeutta kuin sen kulttuuri tekee mahdolliseksi.

Rohkeus rakentuu uskallusvallalle

Jotta ihminen voi toimia rohkeasti, hänen pitää kokea ympäristö riittävän turvalliseksi henkilökohtaisten riskien ottamiseen. Hänen pitää voida kysyä, kertoa ettei tiedä, myöntää virheensä ja esittää eriävä mielipide ilman pelkoa siitä, että häntä pidetään osaamattomana, hankalana tai epälojaalina.

Tätä on perinteisesti kutsuttu psykologiseksi turvallisuudeksi. Itse käytän nykyään mieluummin sanaa uskallusvalta, koska kyse ei ole vain turvallisuuden tunteesta vaan ihmisten välisestä luottamuksesta ja sen luomasta tilasta toimia. Uskallusvaltaa syntyy, kun inhimillisyys ja luottamus kohtaavat. Ihminen tietää olevansa arvokas myös keskeneräisenä ja luottaa siihen, ettei hänen avoimuuttaan käytetä häntä vastaan.

Googlen tunnetussa tiimitutkimuksessa psykologinen turvallisuus nousi tärkeimmäksi tehokkaita tiimejä erottavaksi tekijäksi. Korkean turvallisuuden tiimissä ihmiset uskalsivat ottaa sosiaalisia riskejä, kysyä, myöntää virheitä ja tarjota uusia ideoita ilman pelkoa nolatuksi tai rangaistuksi tulemisesta.

Luottamustila ei kuitenkaan tarkoita mukavuustilaa. Tässä mennään usein metsään.

Turvallisesta organisaatiosta rakennetaan mielikuva paikkana, jossa kaikki puhuvat pehmeästi, konflikteja vältetään ja jokaisen ajatusta kiitetään vähintään sen jakamisesta. Jos joku kokee olonsa epämukavaksi, tilanteessa oletetaan tapahtuneen jotakin väärää. Näin syntyy ympäristö, jossa ihmisillä on turvallista olla mutta ei välttämättä turvallista kehittyä.

Rohkeus edellyttää juuri epämukavuuteen menemistä. Vaikean palautteen antaminen, oman virheen tunnustaminen, uuden kokeileminen ja totutun haastaminen eivät tunnu turvallisilta siinä merkityksessä, että ne olisivat mukavia. Luottamustila tarkoittaa sitä, että ihminen voi mennä tuohon epämukavuuteen luottaen siihen, ettei hänen ihmisarvonsa, asemansa tai kuulumisensa yhteisöön ole vaarassa.

Pelkästään halaamalla emme tule rohkeiksi. Turvallinen ympäristö antaa meille mahdollisuuden tehdä asioita, joissa voimme saada myös mustelmia.

Rohkeus on omistajuutta, ei luvan pyytämistä

Rohkeus organisaatiossa liittyy vahvasti omistajuuteen, toimivaltaan. Ihminen ei odota jatkuvasti, että joku ylempänä kertoo, mitä pitää tehdä, vaan arvioi tilanteen, tekee päätöksen ja kantaa vastuun sen seurauksista.

Yhdysvaltalainen David Marquet on kuvannut omistajuuden muutosta Turn Your Ship Around -kirjassaan kokemuksistaan sukellusveneen päällikkönä. Hänen keskeinen ajatuksensa oli muuttaa johtaja-alainen -suhteet johtaja-johtaja -suhteiksi. Käytännössä kyse oli siirtymisestä vastuunsiirrosta vastuunkantoon. Sen sijaan, että työntekijä kysyy lupaa toimia ("I ask permission to..."), hän kertoo, mitä aikoo tehdä ja millä perusteella ("I intend to...").

Ero kuulostaa pieneltä, mutta se muuttaa koko suhteen.

Kun työntekijä kysyy, mitä hänen pitäisi tehdä, vastuu päätöksestä siirtyy johtajalle. Työntekijän tehtäväksi jää toteuttaminen. Jos päätös osoittautuu huonoksi, hän teki vain niin kuin käskettiin. Kun työntekijä kertoo aikovansa toimia tietyllä tavalla ja perustelee valintansa, hän ottaa omistajuuden sekä päätöksestä että sen seurauksista.

Tämä vaatii rohkeutta työntekijältä, mutta vähintään yhtä paljon johtajalta. Johtajan pitää uskaltaa olla tekemättä itse päätöstä, vaikka hän voisi tehdä sen nopeammin ja ehkä jopa paremmin. Hänen pitää hyväksyä, ettei ratkaisu ole välttämättä juuri se, jonka hän itse olisi valinnut. Ja jos päätös osoittautuu huonoksi, johtaja ei voi käyttää epäonnistumista todisteena siitä, ettei valtaa olisi koskaan pitänyt antaa.

Rohkeuden kulttuuri ei synny siitä, että ihmisille käsketään ottaa enemmän vastuuta. Vastuun ottamiselle pitää antaa todellista valtaa, tietoa ja tilaa.

Rohkea organisaatio uskaltaa olla ensimmäinen

Moni organisaatio kertoo haluavansa olla edelläkävijä, mutta toimii mieluummin ensimmäisen seuraajan roolissa. Se seuraa tarkasti, mitä markkinassa tapahtuu, odottaa jonkun muun kokeilevan ja ottaa hyväksi osoittautuneen toimintatavan käyttöön hieman myöhemmin.

Tämäkin voi olla täysin toimiva strategia. Kaikkien ei tarvitse olla ensimmäisiä kaikessa. Rohkeus ei tarkoita sitä, että jokaisen uuden teknologian, johtamisopin tai trendin perään juostaan mahdollisimman aikaisin. Joskus rohkeinta on nimenomaan olla lähtemättä mukaan.

Organisaatio tarvitsee rohkeutta erottaakseen aidon muutoksen muodista. Kun kaikki muut kertovat rakentavansa itseohjautuvaa organisaatiota, tarvitaan rohkeutta todeta, ettei se sovi meille ainakaan tässä muodossa. Kun jokaisen yrityksen strategiaan lisätään tekoäly, tarvitaan rohkeutta kysyä, mitä konkreettista sillä oikeasti tavoitellaan. Kun toimiala toistaa samaa asiakkaan ongelmaa vuodesta toiseen, tarvitaan rohkeutta kyseenalaistaa koko tapa, jolla ongelma on määritelty.

Edelläkävijyys ei ole nopeutta mennä aina ensimmäisenä samaan suuntaan kuin muut. Se on kykyä valita oma suunta ennen kuin sen oikeellisuus voidaan todistaa muiden esimerkeillä.

Tästä seuraa väistämättä epävarmuutta. Jos teet jotakin ensimmäisenä, et voi perustella päätöstä sillä, että näin on tehty menestyksekkäästi kymmenessä vertailuyrityksessä. Sinun pitää rakentaa perustelusi omasta ymmärryksestäsi, tavoitteistasi ja uskostasi siihen, että valittu suunta on oikea.

Siksi rohkeus ja tarkoitus kuuluvat yhteen. Ilman vahvaa syytä organisaatio ei kestä sitä epävarmuutta, jota oman tien kulkeminen aiheuttaa.

Rohkea organisaatio tekee virheitä

Organisaatio, joka ei tee virheitä, tekee todennäköisesti vain asioita, jotka se osaa jo ennestään. Tämä voi olla hetken tehokasta, mutta tulevaisuuskyvykkyyttä sillä ei rakenneta.

Kun kokeillaan uutta, osa kokeiluista epäonnistuu. Jos jokainen kokeilu onnistuu, kokeilujen riskitaso on ollut olematon tai onnistuminen on määritelty jälkikäteen niin väljästi, ettei epäonnistuminen ollut mahdollista.

Virheitä pitää siis sallia. Mutta virhepuheessa tarvitaan tarkkuutta. Kaikki virheet eivät ole arvokkaita, eikä jokaisesta epäonnistumisesta synny automaattisesti oppimista.

On eri asia tehdä virhe, kun kokeillaan perustellusti uutta, kuin toimia huolimattomasti asiassa, joka osataan ja josta on yhdessä sovittu. On eri asia tehdä väärä päätös puutteellisen mutta riittävän tiedon perusteella kuin jättää olennainen tieto hankkimatta, koska ei viitsinyt. Ensimmäinen voi olla rohkean toiminnan hinta. Jälkimmäinen on välinpitämättömyyttä.

Rohkea kulttuuri ei vapauta ihmisiä vastuusta. Päinvastoin se edellyttää vastuun kantamista myös virheistä. Mitä päätimme? Mihin tietoon päätös perustui? Mitä tapahtui? Mitä opimme? Mitä teemme seuraavalla kerralla toisin?

Jos virhe vain hyväksytään ja siirrytään eteenpäin, organisaatio ei opi. Jos virheen tehnyt ihminen nöyryytetään tai häneltä viedään päätösvalta, organisaatio oppii väärän asian. Se oppii peittämään.

Virheen jälkeen ratkaisevaa on se, mitä organisaatio tekee tiedolla, jonka se virheen kautta sai. Oppiminen ei synny epäonnistumisesta vaan epäonnistumisen rehellisestä käsittelystä.

Rohkeus vaatii palautetta

Rohkeutta ei rakenneta pelkästään kannustamalla ihmisiä yrittämään. Ihmiset tarvitsevat palautetta ymmärtääkseen, milloin heidän toimintansa oli rohkeaa, milloin harkitsematonta ja milloin he vetäytyivät varman päälle tilanteessa, jossa olisi pitänyt toimia.

Palaute tekee rohkeuden näkyväksi. Kun ihminen nostaa esiin vaikean asian, johtajan kannattaa sanoa ääneen, että hän arvostaa tekoa. Kun työntekijä kertoo virheestään heti, häntä pitää kiittää avoimuudesta ennen kuin virhettä aletaan käsitellä. Kun joku haastaa päätöksen hyvin perustellen, johtajan pitää osoittaa, että juuri tällaista keskustelua organisaatiossa tarvitaan.

Tämä ei tarkoita sitä, että jokainen voimakas mielipide olisi rohkea. Loukkaaminen ei muutu arvokkaaksi suorapuheisuudeksi sillä, että puhuja ilmoittaa vain sanovansa asiat niin kuin ne ovat. Rohkeuteen kuuluu vastuu tavasta, jolla toimitaan. Vaikeankin asian voi sanoa selkeästi ilman, että ihminen tehdään pieneksi.

Palautetta tarvitaan myös silloin, kun rohkeus puuttuu. Jos tiimin jäsen huomaa ongelman mutta ei tuo sitä esiin, asiasta pitää keskustella. Mikä esti puhumasta? Pelkäsikö hän seurauksia, eikö hän uskonut asian vaikuttavan vai odottiko hän jonkun muun ottavan vastuun?

Jos johtaja haluaa rohkeampaa toimintaa, hänen pitää antaa palautetta myös liiallisesta varovaisuudesta. Muuten organisaatio palkitsee käytännössä niitä, jotka eivät tee virheitä, vaikka juhlapuheissa kehutaan kokeilijoita.

Ihmiset uskovat palkitsemista, ylennyksiä ja palautetta enemmän kuin arvolauseita.

Rohkeutta on myös tulla haastetuksi

Johtajat kertovat usein haluavansa avointa keskustelua ja toivovansa ihmisten haastavan heitä. Moni tarkoittaa sitä vilpittömästi. Todellinen testi tulee kuitenkin siinä hetkessä, kun joku haastaa.

Johtaja saattaa pyytää mielipiteitä mutta puolustaa omaa näkemystään heti ensimmäisestä eriävästä kommentista alkaen. Hän voi kysyä palautetta ja ryhtyä selittämään, miksi palautteen antaja on ymmärtänyt tilanteen väärin. Tai hän voi kiittää palautteesta, jatkaa kokousta ja jättää sen jälkeen palautteen antajan seuraavan valmisteluryhmän ulkopuolelle.

Organisaatio tarkkailee näitä tilanteita poikkeuksellisen tarkasti. Yksi johtajan huono reaktio voi opettaa kymmenille ihmisille, ettei haastaminen olekaan niin toivottua kuin puheissa väitetään.

Rohkeuden kulttuurissa johtajan pitää olla valmis tulemaan haastetuksi, kyseenalaistetuksi ja korjatuksi. Hänen ei tarvitse olla haastajan kanssa samaa mieltä, mutta hänen pitää pystyä kuulemaan perustelu ilman, että hän alkaa suojella asemaansa.

Valta tekee tästä vaikeaa. Mitä korkeammalla ihminen on organisaation hierarkiassa, sitä useampi miettii ennen puhumista, mitä sanomisesta seuraa. Johtaja ei siksi voi arvioida oman ympäristönsä avoimuutta sen perusteella, uskaltavatko ihmiset jutella hänelle mukavia asioita. Hänen pitää katsoa, kuinka usein joku kertoo hänen olevan väärässä.

Jos vastaus on ei koskaan, johtaja ei todennäköisesti ole jatkuvasti oikeassa. Paljon todennäköisemmin organisaatio on oppinut olemaan kertomatta.

Rohkeutta on uskallus luopua

Tulevaisuuskyvykkyydessä rohkeus ei liity vain uuden aloittamiseen. Yhtä tärkeää on uskallus lopettaa.

Organisaatiot rakastuvat tuotteisiinsa, toimintatapoihinsa ja omaan historiaansa. Mitä enemmän johonkin on investoitu aikaa, rahaa ja identiteettiä, sitä vaikeampi siitä on luopua. Vanha liiketoiminta voi olla vielä kannattavaa, vaikka sen tulevaisuus olisi selvästi hiipumassa. Toimimaton hanke jatkuu, koska siihen on jo käytetty niin paljon. Organisaatiorakenne säilyy, koska juuri sen ympärille on rakennettu joidenkin ihmisten asema ja valta. Luopuminen tuntuu tappiolta, vaikka se olisi tulevaisuuden kannalta ainoa järkevä päätös.

Rohkea organisaatio uskaltaa tarkastella myös menneitä onnistumisiaan kriittisesti. Se ymmärtää, että juuri menestys voi tehdä muutoksesta vaikeaa. Jos nykyinen tapa toimia on aikanaan pelastanut organisaation tai tuonut sille huomattavaa menestystä, sen kyseenalaistaminen voi tuntua lähes historian häpäisemiseltä.

Silti ne osaamiset ja toimintatavat, jotka toivat organisaation tähän pisteeseen, eivät välttämättä vie sitä seuraavaan.

Rohkeutta on lopettaa toimimaton projekti, vaikka sitä johtaa arvostettu ihminen. Rohkeutta on luopua asiakkaasta, jonka raha ei korvaa yhteistyön aiheuttamaa vahinkoa. Rohkeutta on päättää liiketoiminta, jolle ei enää ole tulevaisuutta. Joskus rohkeutta on myös hyväksyä, ettei organisaatiolla kokonaisuutena ole enää perusteltua syytä jatkaa.

Luopuminen ei ole epäonnistumista, jos se vapauttaa organisaation rakentamaan jotain tarpeellisempaa.

Rohkeuden kulttuuri ei synny julistuksella

Rohkeudesta tulee helposti yksi niistä arvoista, jotka näyttävät hyvältä seinällä ja tuntuvat arjessa joltain aivan muulta. Organisaatio kertoo olevansa rohkea, koska sana kuulostaa energiseltä ja tulevaisuuteen suuntautuvalta. Sitten jokainen merkittävä päätös hyväksytetään kolmella johtamistasolla ja virheen tehnyt ihminen käyttää seuraavat kuukaudet luottamuksensa palauttamiseen.

Rohkeus ei synny siitä, että ihmisiä pyydetään olemaan rohkeampia. Se syntyy siitä, että rohkea toiminta tehdään mahdolliseksi ja siitä seuraa useammin jotain hyvää kuin pahaa.

Tämä vaatii toistoa. Johtajan pitää reagoida kysymyksiin, virheisiin, eriäviin mielipiteisiin ja kokeiluihin johdonmukaisesti. Yksi onnistunut keskustelu ei vielä muuta kulttuuria, jos sitä ennen ihmiset ovat vuosien ajan oppineet vaikenemaan. Rohkeuden kasvattaminen on poisoppimista, ja poisoppiminen vie aikaa.

Samalla organisaation pitää hyväksyä se, että rohkeuden lisääminen synnyttää kitkaa. Kun ihmiset alkavat puhua aikaisemmin vaietuista asioista, ilmapiiri voi hetkellisesti tuntua aikaisempaa huonommalta. Kun päätösvaltaa jaetaan, tehdään myös päätöksiä, joita johto ei olisi itse tehnyt. Kun kokeiluja lisätään, epäonnistumisia tapahtuu näkyvästi enemmän.

Tämä ei välttämättä tarkoita, että organisaatio olisi menossa väärään suuntaan. Se voi tarkoittaa, että aikaisemmin piilossa ollut todellisuus on tullut näkyviin.

Rohkeat teot synnyttävät mustelmia ja joskus arpiakin. Jos mitään ei koskaan satu, emme ehkä ole olleet erityisen rohkeita.

Näin lisäät rohkeutta johtamisella

Rohkeus ei ole yksittäisten työntekijöiden synnynnäinen ominaisuus, jonka organisaatio joko onnistuu rekrytoimaan tai ei. Johtaja ja esihenkilö vaikuttavat omalla toiminnallaan ratkaisevasti siihen, uskaltavatko ihmiset toimia, puhua ja ottaa vastuuta. Rohkeutta vahvistavan johtamisen voi tiivistää neljään käytännön asiaan:

• Luo turvallinen ympäristö. Rakenna uskallusvaltaa avoimella ja kunnioittavalla vuorovaikutuksella sekä ennakoitavalla toiminnalla. Kerro, millainen toiminta on toivottua ja miten virheisiin, kysymyksiin sekä eriäviin näkemyksiin suhtaudutaan. Varmista ennen kaikkea, että omat tekosi vastaavat puhettasi. Et voi kehua kokeiluja juhlapuheessa ja rangaista niistä arjessa.

• Älä päästä helpolla, anna epäonnistua. Anna ihmisille riittävän haastavia tehtäviä, todellista päätösvaltaa ja mahdollisuus kantaa vastuuta. Älä ota tehtävää takaisin itsellesi heti, kun tekeminen näyttää vaikealta tai ratkaisu poikkeaa omastasi. Tue, kysy ja auta, mutta älä suojele ihmisiä kaikilta epäonnistumisilta. Ilman mahdollisuutta epäonnistua ei ole myöskään mahdollisuutta kasvaa rohkeaksi.

• Anna palautetta. Tee rohkea toiminta näkyväksi. Kiitä ihmistä vaikean asian esiin nostamisesta, virheen nopeasta tunnustamisesta ja perustellusta haastamisesta. Kerro myös silloin, kun varman päälle pelaaminen, vastuun siirtäminen tai vaikeneminen esti organisaatiota toimimasta. Rohkeus kehittyy, kun ihminen ymmärtää, millainen toiminta organisaatiossa on arvokasta ja miksi.

• Tule haastetuksi. Pyydä ihmisiä kertomaan, missä olet väärässä, mutta älä jätä asiaa pyynnön varaan. Reagoi haastamiseen tavalla, joka tekee siitä mahdollista myös seuraavalla kerralla. Kuuntele ennen puolustautumista, kysy tarkentavia kysymyksiä ja muuta näkemystäsi silloin, kun perustelut sitä edellyttävät. Johtaja ei voi vaatia muilta rohkeutta, jos hän itse ei uskalla altistaa ajatuksiaan ja toimintaansa muiden arvioitavaksi.

Rohkeus on lopulta organisaation kykyä siirtää ajattelu teoksi. Ilman rohkeutta hyvä idea jää ideaksi, havaittu ongelma jatkuu ja suunniteltu muutos siirtyy seuraavaan strategiakauteen. Inhimillisyys ja luottamus luovat tilan, jossa ihminen voi toimia. Tavoitteellisuus ja tarkoitus kertovat, mihin suuntaan hänen kannattaa toimia. Rohkeus ottaa niiden välissä ensimmäisen askeleen.

Tulevaisuutta ei rakenneta odottamalla, että epävarmuus katoaa. Se rakennetaan toimimalla riittävän viisaasti epävarmuuden keskellä.

Tavoitteellisuus tarkoittaa sitä, että organisaatio tietää, mitä se pyrkii saamaan aikaan, ja ohjaa tekemistään määrätietoisesti sitä kohti. Tarkoituksellisuus tarkoittaa ymmärrystä siitä, miksi organisaatio on olemassa, miksi asetettu tavoite on tavoittelemisen arvoinen ja mitä hyvää tekemisestä seuraa organisaation ulkopuolelle.

Tavoitteellisuus antaa tekemiselle suunnan. Tarkoituksellisuus antaa sille syyn. Ilman suuntaa organisaatio liikkuu sattumanvaraisesti, jos liikkuu lainkaan. Ilman syytä liike muuttuu helposti suorittamiseksi, jonka yhteys mihinkään itseään suurempaan katoaa. Siksi puhun näistä kahdesta samana ominaispiirteenä. Tulevaisuuskyvykäs organisaatio tarvitsee sekä vastauksen kysymykseen minne että vastauksen kysymykseen miksi.

Tulevaisuuskyvykkään organisaation erottaa muista organisaatioista ennen kaikkea se, ettei sille pelkkä oleminen riitä. Se haluaa pysyä relevanttina, kehittyä ja olla huomenna parempi kuin tänään. Reaktorin perustajiin kuuluva Tuomas Routto on aikoinaan kiteyttänyt ajatuksen hienosti: Reaktoria optimoidaan aina äärettömyyteen. Mitään ei tehdä lyhytnäköisesti. Valmista ei koskaan tule, mutta paremmaksi voi aina tulla.

Sama oletus koskee myös ihmisiä. Tulevaisuuskyvykäs organisaatio ei suhtaudu työntekijöihinsä paikallaan pysyvinä suorittajina, joilta ostetaan jokin määrä nykyistä osaamista. Se uskoo ihmisten haluavan olla relevantteja, kasvaa ja kokea tekemisensä tarkoitukselliseksi myös tulevaisuudessa. Tämä ei tarkoita sitä, että jokaisen pitäisi tavoitella johtoryhmää, kansainvälistä uraa tai jatkuvasti suurempaa vastuuta. Kasvu voi tarkoittaa syvempää osaamista, parempaa työn laatua tai kykyä selviytyä muuttuvassa työssä. Olennaista on, ettei ihminen tai organisaatio jää vain ylläpitämään sitä, minkä se osaa jo tänään.

Tarkoituksellinen työ on merkityksellisyyttä meille tavallisille

Käytän tarkoituksellista työtä merkityksellisen työn hieman kevyempänä synonyymina. Merkityksellisyydestä on puhuttu työelämässä niin paljon ja niin ylevästi, että käsite alkaa helposti leijua jossain työntekijän arjen yläpuolella. Jokaisen pitäisi löytää kutsumus, muuttaa maailmaa ja herätä maanantaiaamuna sydän liekeissä toteuttamaan henkilökohtaista missiotaan. Hyvä ajatus, mutta aika kova vaatimus työpaikalle.

Kaikkien organisaatioiden tarkoituksena ei tarvitse olla maailmanrauhan saavuttaminen, ilmaston pelastaminen tai ihmiskunnan elämän mullistaminen. Kaikilla ihmisillä ei myöskään tarvitse olla työhönsä kutsumussuhdetta. Työ voi olla tärkeä, palkitseva ja mielekäs osa elämää ilman, että ihminen tatuoi työnantajansa tarkoituksen rintaansa.

Tarkoituksellisuudessa on kyse paljon arkisemmasta asiasta. Ihminen ymmärtää, miksi hänen työnsä on olemassa, keneen se vaikuttaa ja mitä hänen pitäisi saada aikaan. Hän näkee yhteyden oman tekemisensä, organisaation tavoitteen ja tekemisestä syntyvän vaikutuksen välillä.

Valtaosa ihmisistä miettii työuransa aikana, onko tällä, mitä teen, oikeasti mitään väliä. Minulla on ollut mahdollisuus keskustella tuhansien työntekijöiden kanssa eri toimialoilta ja organisaatiotasoilta. Näiden keskustelujen perusteella uskallan väittää, ettei ole olemassa sellaista toimialaa tai tehtävää, jossa kysymystä ei pohdittaisi. Eikä ole olemassa sellaista asiallista työtä, johon ei voitaisi löytää vastausta: kyllä, tällä on väliä.

Tarkoituksellisuus syntyy siitä, että tekemisellä on vaikutusta itsemme ulkopuolelle. Vaikutus voi kohdistua asiakkaaseen, kollegaan, yhteisöön, yritykseen, yhteiskuntaan tai ympäristöön. Kaupan kassalla voidaan tehdä asiakkaan päivästä hieman parempi. Siivooja luo turvallisen, puhtaan ja toimivan ympäristön muille. Koneistaja valmistaa osan, jonka varaan rakentuu tuulimylly, metsäkone tai valtamerilaivan moottori. Työn ei tarvitse pelastaa koko maailmaa ollakseen tarkoituksellista. Riittää, että se tekee jostakin osasta maailmaa paremman tai toimivamman.

Johtamisen tehtävänä on tehdä tämä yhteys näkyväksi. Ihmisen ei pitäisi joutua itse arvailemaan, mihin hänen työnsä vaikuttaa tai miksi sitä tehdään.

Tarkoitus ei korvaa mielekästä työtä

Tässä kohtaa tarvitaan kuitenkin pieni jarrutus. Organisaation ylevä tarkoitus ei korvaa huonosti suunniteltua, järjetöntä tai jatkuvasti vastenmielistä työtä. Jos työntekijän päivittäinen tekeminen ei tunnu mielekkäältä, työnantajan purpose-video tai toimitusjohtajan innostava puhe ei tilannetta pelasta.

Työssä kaikkein tärkeintä on yleensä työ itsessään. Se, mitä ihminen konkreettisesti tekee tunti toisensa jälkeen. Siqni-työntekijäymmärryskyselyssä mielekkäät työtehtävät ovat olleet koko tutkimushistorian ajan työntekijöiden useimmin valitsema motivaatio- ja hyvinvointitekijä. Ihmiset haluavat tehdä työtä, joka tuntuu heistä riittävän kiinnostavalta, sopivan haastavalta ja tekemisen arvoiselta.

Organisaatio ei siis voi kaataa tarkoitusta ihmisen päälle ja kuvitella sillä kuitanneensa työn sisällön, resurssit ja rakenteet. Jos työ on päivästä toiseen pelkkää turhaa raportointia, asiakkaiden perusteltujen toiveiden torjumista tai organisaation omien vikojen korjaamista, ei maailman hienoinkaan missio tee siitä pitkään tarkoituksellista.

Tarkoitus antaa työlle yhteyden suurempaan kokonaisuuteen. Mielekäs työ antaa ihmiselle syyn tehdä sitä myös huomenna. Tulevaisuuskyvykäs organisaatio huolehtii molemmista.

Organisaation pitää tietää, miksi se on olemassa ja minne se on menossa

Tulevaisuuskyvykkäässä organisaatiossa puhutaan paljon siitä, miksi organisaatio on olemassa ja minne se on menossa. Sillä ei loppujen lopuksi ole suurta merkitystä, käytetäänkö sanoja missio, visio, tarkoitus, päämäärä, purpose tai credo. Konsultit ja johtamiskirjailijat saavat toki näiden käsitteiden tarkoista määritelmistä loputtomasti hupia ja laskutettavaa työtä, mutta organisaation kannalta olennaista on sisältö.

Minulle missio vastaa kysymykseen miksi. Miksi organisaatio on perustettu ja miksi sen kannattaa olla olemassa myös huomenna? Vision tehtävänä on vastata kysymykseen minne. Mitä organisaatio haluaa tulevaisuudessa olla tai saavuttaa? Arvot vastaavat kysymykseen miten. Millainen toiminta on organisaation näkökulmasta oikein, toivottua ja tavoittelemisen arvoista? Strategia puolestaan vastaa kysymykseen mitä. Mitä tekemällä organisaatio uskoo pääsevänsä kohti tavoitettaan?

Näistä muodostuu organisaation tarina. Ei sellainen satu, jolla todellisuus meikataan kiinnostavamman näköiseksi, vaan todenmakuinen kuvaus organisaation syystä, suunnasta, valinnoista ja tavasta toimia.

Hyvä tarina ottaa kantaa. Se kertoo, mitä tavoitellaan, mutta myös sen, mitä ei tavoitella. Se vetää puoleensa ihmisiä, jotka haluavat olla siinä mukana, ja saattaa työntää pois ihmisiä, joille suunta tai tapa toimia ei sovi. Tämä ei ole ongelma vaan yksi tarinan tehtävistä. Organisaatio ei tarvitse kaikkia mahdollisia ihmisiä. Se tarvitsee ihmisiä, jotka haluavat edistää juuri sen tavoitetta ja pystyvät hyväksymään ne periaatteet, joiden varassa sitä tehdään.

Hyvä organisaatiotarina ei siis ole kaunis teksti nettisivun Meistä-osiossa. Sen pitää auttaa tekemään päätöksiä. Jos tarinan perusteella ei pystytä arvioimaan, onko jokin teko oikea vai väärä, tärkeä vai yhdentekevä, se on todennäköisesti liian ympäripyöreä ohjaamaan mitään.

Rahasta pitää puhua

Kun puhutaan tarkoituksesta, keskustelu karkaa helposti kauas liiketoiminnan arkisista realiteeteista. Organisaatio haluaa tuottaa hyvää, kehittää toimialaansa ja palvella asiakkaitaan. Hienoa. Yrityksen pitää kuitenkin myös tehdä rahaa.

Yrityksen tehtävänä on lähtökohtaisesti tuottaa pitkällä aikavälillä voittoa. Piste. Voittoa tavoittelemattomankin organisaation toiminnan pitää olla taloudellisesti kestävää, muuten sen kyky toteuttaa tarkoitustaan loppuu ennemmin tai myöhemmin.

Taloudellinen menestys kertoo, että organisaation tekemälle asialle löytyy kysyntää ja että se onnistuu muuttamaan osaamisensa asiakkaalle tai yhteiskunnalle arvokkaaksi toiminnaksi. Raha mahdollistaa investoinnit, kasvun, uusien ihmisten palkkaamisen ja toiminnan kehittämisen. Se myös mahdollistaa työpaikat, palkat ja monet niistä asioista, joilla ihmisistä pidetään huolta.

Tulos ei kuitenkaan synny johtamalla tulosta. Tulosta tehdään aina jonkin kautta. Myymällä asiakkaalle jotain arvokasta, tekemällä laadukasta työtä, käyttämällä resursseja järkevästi ja rakentamalla toimintaa, johon ihmiset haluavat osallistua.

Jos tulos asetetaan organisaation ainoaksi tavoitteeksi, tilanne muistuttaa lomamatkaa, jonka onnistumisen mittarina pidetään sitä, että matkalaukut saadaan sovittuun aikaan takaisin eteisen lattialle. Kotiin palaaminen on toki oleellinen osa onnistunutta matkaa, mutta jos koko matka optimoidaan vain sitä hetkeä varten, suuri osa matkustamisen ajatuksesta menee hukkaan.

Sama pätee ravintolaan, joka tavoittelee Michelin-tähteä. Pelkkää tähteä väijymällä sitä tuskin saa. Jos ravintolassa sen sijaan rakennetaan tinkimättömästi erinomaista ruokaa ja asiakaskokemusta, tähti saattaa jonain päivänä ilmestyä seinään. Tähdestä saa puhua ja sitä saa tavoitella, mutta tavoitteen pitää muuntua teoiksi, joista tähden saaminen voi seurata.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio puhuu rahasta avoimesti. Se asettaa taloudellisia tavoitteita ja seuraa niiden toteutumista. Se ei kuitenkaan optimoi kaikkea toimintaa tämän kvartaalin tuloksen perusteella eikä tee paniikkiratkaisuja vain näyttääkseen markkinalle kiireistä tehokkuutta. Se ymmärtää, että taloudellinen tulos on oikeiden asioiden oikein tekemisen lopputulema. Tulosta ei voida johtaa. Tuloksentekijöitä voidaan.

Puheesta ymmärrykseen ja toimintaan

Organisaation tarkoituksen ja tavoitteiden kirjoittaminen on vasta alkua. Vaikeampi tehtävä on saada ihmiset ymmärtämään ne, hyväksymään ne ja toimimaan niiden mukaisesti.

Tätä voidaan kuvata yksinkertaisella kaavalla: puheesta syntyy ymmärrystä, ymmärryksestä hyväksyntää ja hyväksynnästä toimintaa.

Jos organisaatiossa puhutaan vähän, ihmisillä ei ole mahdollisuutta ymmärtää päätösten, tavoitteiden tai muutosten perusteita. He saavat johdolta lopputuloksen, mutta eivät ajattelua sen takana. Kun perusteita ei ymmärretä, niitä on vaikea hyväksyä. Ja kun ihminen ei hyväksy toiminnan perusteita, hän tekee yleensä vain sen, mikä on pakko.

Tämä on monen strategian kohtalo. Johtoryhmä käyttää kuukausia strategian rakentamiseen, keskustelee vaihtoehdoista, analysoi markkinaa ja käy läpi kymmeniä näkökulmia. Muu organisaatio saa lopputuloksen neljänkymmenen minuutin henkilöstöinfossa. Johto on kulkenut pitkän matkan, työntekijät siirretään suoraan määränpäähän ja sitten ihmetellään, mikseivät he ole yhtä innostuneita.

Ei vaikka esityksessä olisi hienot kuvat, toimitusjohtajan silmät leimuisivat ja lopuksi tarjottaisiin kuohuvaa.

Ymmärrys ei synny julistamalla. Se syntyy keskustelemalla, kysymällä, perustelemalla, haastamalla ja tulemalla haastetuksi. Se ei tarkoita sitä, että jokaisen työntekijän pitää hyväksyä jokainen päätös samalla innolla tai että päätökset tehdään aina äänestämällä. Organisaatio ei ole demokratia, eikä vastuuta voida jakaa loputtomasti.

Ihmiselle pitää kuitenkin antaa todellinen mahdollisuus ymmärtää, miksi valinta on tehty. Kun asia on käsitelty, päätös tehty ja perustelut ymmärretty, jokaisen tehtävänä on sitoutua toimimaan päätöksen mukaisesti. Haasta ja sitoudu. Ensin saa ja pitää olla eri mieltä. Päätöksen jälkeen tehdään yhdessä se, mitä päätettiin.

Jos ihminen ei keskustelun jälkeenkään pysty hyväksymään organisaation tarkoitusta, suuntaa tai keskeisiä valintoja, hänen pitää pohtia, onko kyseessä hänelle oikea organisaatio. Joskus vastaus on ei. Työelämässä ei ole tarkoituksenmukaista jäädä vuosiksi vastustamaan sellaista matkaa, jolle ei itse halua lähteä.

Osallistaminen ei tarkoita sitä, että kaikesta päätetään yhdessä

Strategian, vision, mission ja arvojen rakentamisesta keskusteltaessa ensimmäinen kysymys tuntuu nykyään olevan, kuinka henkilöstö osallistetaan. Kysymys on tärkeä, mutta usein väärässä kohdassa.

Kaikkia asioita ei tarvitse luoda yhdessä. Organisaation perustarkoitus, omistajien tahtotila ja johdon vastuulla oleva suunta voivat aivan hyvin tulla organisaatiolle annettuina. Jos yritys on perustettu ratkaisemaan tietty ongelma, ei henkilöstökyselyllä tarvitse selvittää, haluttaisiinko olemassaolon syy vaihtaa johonkin mukavampaan.

Vastaavasti strategiatyön eri vaiheita kannattaa avata laajemmin. Organisaation ihmisillä on markkinasta, asiakkaista ja arjen toiminnasta tietoa, jota johtoryhmässä ei ole. Strategian valmistelussa kannattaa käyttää tätä ymmärrystä. Kaikkien ei silti tarvitse muotoilla strategiaa yhdessä sana sanalta, sillä lopputuloksesta tulee helposti kompromissimössöä, jossa mikään valinta ei tunnu miltään.

Osallistamisen tärkein tehtävä on lisätä ymmärrystä ja omistajuutta. Kun ihmiset pääsevät vaikuttamaan siihen, miten strategia toteutetaan heidän työssään, tavoitteesta tulee läheisempi. Annettu suunta pitää muuttaa yhdessä käytännön tekemiseksi. Mitä tämä tarkoittaa meidän liiketoiminnassamme, tiimissämme, roolissamme ja ensi viikon työssä?

Strategiaa ei pidä jalkauttaa ihmisille kuin yläkerrasta pudotettavaa muuttolaatikkoa. Se pitää kääntää ihmisten kanssa heidän oman työnsä kielelle.

Tavoitteen pitää muuttua ihmisen kokoiseksi

Organisaation visio voi olla suuri, rohkea ja vuosien päässä. Yksittäinen työntekijä ei kuitenkaan voi joka aamu avata tietokonetta ja ryhtyä tekemään markkinajohtajuutta, kansainvälistymistä tai maailman parasta asiakaskokemusta. Suuri tavoite pitää pystyä pilkkomaan ihmisen kokoisiksi tavoitteiksi ja teoiksi.

Suuren tavoitteen alle tarvitaan välietappeja. Jos organisaatio haluaa kasvaa miljardin arvoiseksi, tavoite voi tuntua työntekijästä lähinnä johdon märältä päiväunelta. Kun matka puretaan ensimmäiseen asiakkaaseen, ensimmäiseen miljoonaan, seuraavaan markkinaan ja tietyn osaamisen rakentamiseen, suunta muuttuu tekemiseksi.

Kun lanseerasimme Siqni-kyselyn vuonna 2016, asetimme tavoitteeksi, että joka sadas suomalainen työntekijä vastaisi vuosittain Siqni-kyselyyn. Tavoite tarkoitti 25 000 vastaajaa. Ensimmäisenä vuonna vastaajia oli 1 080, joten matkaa riitti. Prosentin raja meni rikki vuonna 2021. Tavoite oli meille samaan aikaan riittävän kaukainen, innostava ja mitattava. Se pakotti pohtimaan, mitä pitäisi tehdä seuraavaksi, jotta matka jatkuisi.

Hyvä tavoite kertoo suunnan ja synnyttää toimintaa. Se ei ole pelkkä luku, vaan luvun taakse pitää rakentua ymmärrettävä lopputulema. Mitä muuttuu, jos onnistumme? Kenen elämä paranee? Mitä pystymme tekemään, mihin emme pysty tänään?

Miljoona euroa on luku. Kannattava liiketoiminta, joka mahdollistaa kymmenen uuden asiantuntijan palkkaamisen ja palvelun viemisen uuteen maahan, on jo tarina.

Kaikille ei tarvita väkisin henkilökohtaisia tavoitteita

Tavoitteellisuus ei tarkoita sitä, että jokaiselle työntekijälle keksitään puolivuosittain henkilökohtainen tavoite, vaikka tehtävään ei sellaista luontevasti löydy. Organisaatiot tekevät tässä paljon typeryyksiä, koska tavoitteita kuuluu kuulemma olla.

Eräässä organisaatiossa työntekijälle oli asetettu tavoitteeksi lukea kirja. Seuraavassa seurantakeskustelussa todettiin hänen aloittaneen kirjan mutta jättäneen sen kesken. Tavoitteen tilaksi kirjattiin: osittain saavutettu.

Siis mitä helvettiä?

Tällaisella tavoitteella ei ollut mitään yhteyttä organisaation tavoitteisiin, työntekijän suoritukseen tai hänen kasvuunsa. Se oli tavoite vain siksi, että järjestelmässä piti olla tavoite. Lopputuloksena ei syntynyt tavoitteellisuutta vaan kyynisyyttä, sepittämistä ja turhaa hallinnollista työtä.

Jos henkilökohtaisia tavoitteita ei pystytä johtamaan luontevasti tiimin ja organisaation tavoitteista, niitä ei pidä tehdä. Monessa työssä tiimitason tavoitteet riittävät vallan hyvin. Jokaisen työntekijän kanssa pitää silti keskustella siitä, miten hänen työnsä tukee tiimin tavoitetta ja mistä hänen onnistumisensa tunnistaa.

Yksi parhaista näkemistäni kehityskeskustelukysymyksistä kuului näin: Ymmärrätkö, miksi roolisi on olemassa tässä organisaatiossa?

Kysymys pakottaa sekä työntekijän että esihenkilön pysähtymään olennaisen äärelle. Jos työntekijä ei ymmärrä roolinsa tarkoitusta, esihenkilöllä on töitä tehtävänä. Vielä huolestuttavampaa on, jos esihenkilö ei itsekään osaa sitä selittää. Silloin kannattaa pohtia, tarvitaanko koko roolia vai onko sen tarkoitus kadonnut organisaation historian kerrostumiin.

Myös kasvun pitää olla tarkoituksellista

Ihmisillä on perustavanlaatuinen halu mennä eteenpäin. Haluamme oppia, kasvaa ja kokea edistyvämme. Organisaation tehtävänä ei ole päättää ihmisen puolesta, millaiseksi hänen pitäisi tulla, mutta sen pitää auttaa liittämään kasvu johonkin tarkoitukseen.

Monessa organisaatiossa työntekijälle sanotaan: kehitä itseäsi, firma maksaa. Ajatus on hyväntahtoinen, mutta se voi olla myös heitteillejättöä. Jos kasvulle ei anneta lainkaan suuntaa, ihminen valitsee luonnollisesti asioita, jotka kiinnostavat häntä juuri sillä hetkellä. Ne voivat hyödyttää organisaatiota tai olla hyödyttämättä. Ne voivat myös jäädä kesken, koska tekemiselle ei löydy riittävää syytä.

Toinen ääripää on organisaatio, joka ei panosta ihmisten kasvuun lainkaan. Se ostaa markkinalta valmista osaamista, käyttää sitä niin kauan kuin sillä on arvoa ja etsii seuraavan ihmisen vanhan osaamisen vanhentuessa. Tällainen toiminta voi näyttää lyhyellä aikavälillä tehokkaalta, mutta tulevaisuuskykyä sillä ei rakenneta.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio luo työntekijöiden kasvulle kehikon omasta tarkoituksestaan, suunnastaan ja strategiastaan. Se kertoo, millaista osaamista tarvitaan nyt ja millaista todennäköisesti tulevaisuudessa. Ihminen omistaa oman kehityksensä, mutta organisaatio auttaa tekemään siitä tarkoituksellista.

Parhaimmillaan ihmisen toiveet ja organisaation suunta kulkevat samaan suuntaan. Joskus ne erkanevat. Ihminen voi haluta kehittää osaamista, jolle organisaatiolla ei tulevaisuudessa ole käyttöä. Organisaatio voi tarvita osaamista, jota ihminen ei halua hankkia. Mitä aikaisemmin tästä keskustellaan avoimesti, sitä parempia päätöksiä molemmat voivat tehdä.

Aina oikea ratkaisu ei ole yhteisen matkan jatkaminen. Tarkoituksellisuus edellyttää myös rehellisyyttä siitä, milloin ihmisen ja organisaation tavoitteet eivät enää kohtaa.

Tavoitteellisuus ei ole sama asia kuin kiire

Tavoitteellisuus sotketaan helposti kiireeseen, tehokkuuteen ja jatkuvaan tekemisen määrän kasvattamiseen. Organisaatiossa, jossa kaikilla on täysi kalenteri ja tehtävälistat pursuavat, voidaan kokea vallitsevan vahva tekemisen meininki. Todellisuudessa organisaatio voi tehdä valtavan määrän asioita ilman, että se liikkuu tavoitteensa kannalta mihinkään.

Kiire kertoo kuormasta. Tavoitteellisuus kertoo suunnasta ja valinnoista.

Tavoitteellinen organisaatio ei yritä tehdä kaikkea. Se valitsee, mitä tehdään ja mitä jätetään tekemättä. Strategia on nimenomaan valintoja. Jos jokainen hyvältä kuulostava hanke käynnistetään, organisaatiolla ei ole strategiaa vaan kokoelma toiveita.

Tavoitteellisuuteen kuuluu myös lopettaminen. Hanke, joka ei vie tavoitetta kohti, pitää pystyä keskeyttämään, vaikka siihen olisi jo käytetty aikaa ja rahaa. Asiakkuudesta pitää pystyä luopumaan, jos se syö enemmän tulevaisuutta kuin rakentaa. Prosessi pitää poistaa, jos kukaan ei pysty enää kertomaan, mitä ongelmaa se ratkaisee.

Jos kaikkea pidetään tärkeänä, mikään ei todellisuudessa ole tärkeää.

Tilivelvollisuus tekee tavoitteesta todellisen

Yhdelläkään tavoitteella ei ole mitään väliä, jos sillä ei lopulta ole mitään väliä. Valitettavan monessa organisaatiossa tavoitteita asetetaan, koska niitä kuuluu asettaa. Niihin päästään tai ei päästä, ja kävi miten kävi, kaikki jatkuu ennallaan. Seuraavalla kierroksella asetetaan uudet tavoitteet ja vanhat unohdetaan kaikessa hiljaisuudessa.

Kun tämä toistuu tarpeeksi monta kertaa, ihmiset oppivat suhtautumaan tavoitteisiin juuri niiden todellisen painoarvon mukaisesti eli lähinnä hallinnollisena teatterina.

Tavoitteellisuus edellyttää tilivelvollisuutta. Tilivelvollisuus tarkoittaa vastuun kantamista omista tehtävistä, päätöksistä, toiminnasta ja niiden seurauksista. Se tarkoittaa, että tavoitteet ja vastuut pidetään näkyvissä ja tekemistä peilataan niihin riittävän säännöllisesti.

Tilivelvollisuuden tärkein kysymys ei aina ole se, saavutettiinko tavoite. Tulevaisuus on epävarma, ja perusteltukin tavoite voi jäädä saavuttamatta syistä, joihin organisaatio ei pysty vaikuttamaan. Olennaisempaa on kysyä, tehtiinkö se, mitä sovittiin, reagoitiinko muutoksiin ja käytettiinkö tavoitteen saavuttamiseksi parhaat käytettävissä olleet keinot.

Tilivelvollisuus ei ole jälkikäteen järjestettävä oikeudenkäynti, jossa etsitään syyllistä. Se on jatkuvaa keskustelua matkasta. Missä olemme? Mitä on tapahtunut? Mikä toimii? Mikä ei? Pitäisikö suunnitelmaa muuttaa?

Jos tavoite on karkaamassa käsistä, vastuullinen ihminen nostaa käden ajoissa ja kertoo tilanteesta. Hän ei odota määräpäivään asti ja ilmoita sitten, ettei oikein lähtenyt. Tilivelvollisuutta on sekin, että uskaltaa pysäyttää pelin, pyytää apua ja rakentaa suunnitelman uudelleen.

Tilivelvollisuus vaatii luottamusta ja rohkeutta. Kun ihmiset kantavat vastuunsa, johtajan ei tarvitse mikromanageerata. Kun ongelmista kerrotaan ajoissa, avoimuudesta ei rangaista. Näin syntyy itseään vahvistava kehä: luottamus mahdollistaa vastuun, vastuun kantaminen lisää luottamusta.

Tilivelvollisuus on myös välittämistä. Ihmisen jättäminen yksin epämääräisen tavoitteen kanssa ja palaaminen asiaan puolen vuoden päästä ei ole vapautta vaan heitteillejättöä. Vastaavasti alisuoriutumisen katsominen läpi sormien ei ole inhimillisyyttä. Se on johtamisen välttelyä.

Linkitä tekeminen tuloksiin

Vietimme kerran viikon savolaisessa konepajassa, jossa valmistettiin vaativia koneistettuja osia raskaan teollisuuden tarpeisiin. Hallissa lastu lensi, kipinät suihkusivat ja työntekijät tekivät korkeaa ammattitaitoa vaativaa työtä. Keskusteluissa nousi toistuvasti esiin yksi toive: olisi kiva tietää, mihin nämä meidän mötikät oikein menevät.

Työntekijä valmisti osan, siirsi sen lähettämöön ja näki myöhemmin rekan vievän sen portista ulos. Siihen tarina katkesi. Todellisuudessa nämä mötikät päätyivät tuulimyllyihin, traktoreihin, metsäkoneisiin ja valtamerilaivojen moottoreihin. Ne olivat kriittisiä osia aivan mielettömissä kokonaisuuksissa. Työntekijöille tätä ei vain ollut koskaan kerrottu.

Yrityksen johto oli erittäin ylpeä työntekijöidensä osaamisesta ja työn korkeasta laadusta. He eivät vain olleet tulleet ajatelleeksi, että sama tieto ja ylpeys pitäisi jakaa niille, jotka osat tekivät. Näin näitä oli aina tehty.

Työn tuloksen ja vaikutuksen näkyväksi tekeminen on yksi johtamisen tärkeimmistä tehtävistä. Älä kerro vain, mitä pitää tehdä. Kerro, mitä tekemisestä seurasi.

Olemme kasvaneet, koska myyntitiimi avasi nämä asiakkuudet ja tuotanto onnistui toimittamaan sovitulla laadulla. Asiakkaan suositteluindeksi nousi, koska asiakaspalvelu muutti tapaansa ratkaista reklamaatioita. Saimme ensimmäisen kaupan Saksasta, koska nämä ihmiset tekivät nämä asiat. Viidentuhannen espoolaisen lapsiperheen arki on helpottunut, koska palvelumme toimii nyt näin.

Kun ihminen näkee työnsä vaikutuksen, suorite muuttuu saavutukseksi. Hän ei enää vain hoida annettua tehtävää, vaan ymmärtää oman panoksensa yhteiseen lopputulokseen. Tämä vahvistaa ylpeyttä, oppimista ja halua kehittää toimintaa.

Yhteys pitää tehdä näkyväksi myös silloin, kun tulosta ei synny. Jos organisaatio jäi tavoitteestaan, pitää pystyä arvioimaan, mikä tekemisessä ei tuottanut toivottua vaikutusta. Ilman tätä yhteyttä tavoitteiden seuranta jää numeroiden katsomiseksi ja tekemisen kehittäminen arvailuksi.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio puhuu jatkuvasti siitä, mitä se tavoittelee, mitä se tekee ja mitä tekemisestä seuraa. Ei kerran vuodessa strategiapäivässä, vaan arjessa, palavereissa, palautteessa ja päätöksissä.

Tavoitteellisuus ilman tarkoitusta kuluttaa, tarkoitus ilman tavoitteita jää puheeksi

Tavoitteellisuus ja tarkoituksellisuus tarvitsevat toisiaan. Tavoitteellisuus ilman tarkoitusta voi saada aikaan paljon, mutta tekeminen muuttuu helposti kylmäksi suorittamiseksi. Ihmisiltä vaaditaan tulosta, mutta kukaan ei enää muista, miksi tulos on tärkeä tai millä hinnalla se kannattaa saavuttaa.

Tarkoituksellisuus ilman tavoitteellisuutta puolestaan tuottaa kauniita puheita, vahvoja tunteita ja hyvää tarkoittavaa touhuamista. Organisaatio haluaa tehdä maailmasta paremman, mutta ei pysty kertomaan, mitä se aikoo tehdä tänään tai mistä se tietää onnistuneensa.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio tarvitsee syyn, suunnan ja liikkeen. Tarkoitus kertoo, miksi matka kannattaa tehdä. Tavoite kertoo, minne ollaan menossa. Strategia kertoo, mitä reittiä kuljetaan. Arvot kertovat, miten matkalla toimitaan. Tilivelvollisuus pitää huolen siitä, että matka todella etenee.

Inhimillisyys varmistaa, ettei ihminen katoa tavoitteen alle. Luottamus antaa ihmisille vallan toimia. Rohkeus saa ottamaan ensimmäisen askeleen. Tavoitteellisuus ja tarkoituksellisuus pitävät huolen siitä, että askel otetaan oikeaan suuntaan ja hyvästä syystä.

Näin teet tekemisestä tavoitteellista ja tarkoituksellista

Tavoitteellisuus ja tarkoituksellisuus eivät synny hienosti muotoillusta missiosta tai kerran vuodessa pidettävästä strategiainfosta. Ne syntyvät siitä, että syy, suunta, vastuut ja tulokset pidetään jatkuvasti läsnä organisaation arjessa. Johtamisen keskeiset teot voi tiivistää neljään asiaan:

• Viesti tavoitteista ja tarkoituksesta. Kerro toistuvasti, miksi organisaatio on olemassa, minne se on menossa ja miksi valittu suunta on tavoittelemisen arvoinen. Älä jätä organisaation tarinaa nettisivuille tai perehdytyspresentaatioon, vaan liitä se päätöksiin, muutoksiin ja arjen keskusteluihin. Puhu niin, että ihmiset löytävät tarinasta oman roolinsa.

• Varmista tavoitteet. Muuta organisaation suuri tavoite tiimien ja ihmisten ymmärtämäksi tekemiseksi. Varmista, että tavoitteet ovat järkeviä, vaikuttavia ja suhteessa organisaation suuntaan. Älä keksi henkilökohtaisia tavoitteita vain siksi, että järjestelmä vaatii niitä. Keskustele jokaisen kanssa siitä, miksi hänen roolinsa on olemassa ja miten hänen tekemisensä auttaa yhteistä tavoitetta etenemään.

• Tilivelvollista suhteessa tavoitteisiin. Pidä sovitut tavoitteet, vastuut ja eteneminen näkyvissä. Palaa niihin riittävän usein ja odota, että ihmiset kantavat vastuun sovitusta tekemisestä. Puutu ajoissa tilanteisiin, joissa tavoite on karkaamassa, mutta älä rakenna tilivelvollisuudesta syyllisten etsintää. Tavoitteena on onnistua, oppia ja korjata suuntaa.

• Linkitä tekeminen tuloksiin. Näytä ihmisille, mitä heidän työstään seurasi. Kerro asiakaspalautteesta, onnistumisista, vaikutuksista ja etenemisestä kohti tavoitetta. Tee näkyväksi, miksi tulos syntyi ja ketkä sen mahdollistivat. Kun tulos jäi saavuttamatta, auta ymmärtämään, mitä tekemisessä pitää muuttaa. Ihmisen pitää voida nähdä oma kädenjälkensä yhteisessä lopputuloksessa.

Tavoitteellisuus ja tarkoituksellisuus ovat lopulta melko yksinkertaisia asioita. Ihmisten pitää tietää, mitä tavoitellaan, miksi sitä tavoitellaan, mitä heiltä odotetaan ja mitä heidän tekemisestään seuraa. Vaikeus syntyy siitä, että näistä pitäisi puhua jatkuvasti, niiden perusteella pitäisi tehdä valintoja ja tavoitteisiin pitäisi suhtautua niin vakavasti, että myös tekemättä jättämisellä on seurauksia.

Ilman syytä ja suuntaa ei ole liikettä. Ja jos liikettä sattumalta syntyy, kukaan ei tiedä, viekö se organisaatiota kohti tulevaisuutta vai kauemmas siitä.

Luovuus on kykyä synnyttää jotain uutta ja hyödyllistä. Molemmat sanat ovat olennaisia. Pelkkä uutuus voi olla kiinnostavaa mutta täysin tarpeetonta. Pelkkä hyödyllisyys taas voi tarkoittaa nykyisen tekemisen tehostamista ilman, että mitään aidosti uutta syntyy.

Luovuus voi olla yksilön, tiimin tai kokonaisen organisaation ominaisuus. Organisaation luovuudella en kuitenkaan tarkoita satunnaisia ideointipäiviä, värikkäitä muistilappuja tai sitä, että markkinointiosastolla työskentelee muutama hieman muita persoonallisemmin pukeutuva ihminen. Tarkoitan kulttuuria, joka mahdollistaa uusien ideoiden syntymisen, niiden kehittämisen, kokeilemisen ja lopulta muuttamisen toimiviksi ratkaisuiksi.

Luovuus, innovatiivisuus ja innovaatio niputetaan usein samaksi asiaksi, vaikka ne kuvaavat eri vaiheita. Luovuus on kykyä tuottaa uusia ja hyödyllisiä ideoita. Innovatiivisuus on kykyä tehdä ideoista toimivia ratkaisuja. Innovaatio on käytäntöön viety ja mahdollisesti kaupallistettu idea. Ilman luovuutta ei ole mitään kehitettävää, mutta ilman innovatiivisuutta parhaatkin ideat jäävät pöytälaatikkoon, strategiapäivän fläppipaperille tai PowerPointiin, jota kukaan ei enää seuraavalla viikolla avaa.

Luovuus kuuluu tulevaisuuskyvykkyyteen yksinkertaisesta syystä: tulevaisuuden ongelmia ei ratkaista vain tämän päivän vastauksilla. Organisaatio voi olla juuri nyt tehokas, kannattava ja osaava, mutta jos se pystyy vain toistamaan jo oppimaansa, sen kyvykkyys alkaa vanhentua ympäristön muuttuessa. Tulevaisuuskyvykäs organisaatio ei yritä varastoida kaikkia tulevaisuudessa tarvittavia vastauksia etukäteen. Se rakentaa kyvyn synnyttää uusia vastauksia silloin, kun niitä tarvitaan.

Luovuus ei ole harvojen erityisominaisuus

Luovuuteen liittyy sitkeä harhaluulo siitä, että osa ihmisistä on luovia ja osa ei. Luovat ihmiset työskentelevät muka vain mainostoimistoissa, suunnittelevat tuotteita, kirjoittavat, maalaavat ja keksivät kampanjoita. Muut tekevät sitten niitä tylsiä töitä.

Todellisuudessa luovuutta on ja sitä tarvitaan kaikkialla, missä toimintaa pitää parantaa, ongelmia ratkaista tai muuttuneeseen tilanteeseen löytää uusi tapa toimia. Hoitaja, joka löytää sujuvamman tavan järjestää potilaan hoitopolun, toimii luovasti. Tuotannon työntekijä, joka kehittää turvallisemman työvaiheen, toimii luovasti. Asiakaspalvelija, joka huomaa toistuvan ongelman ja ehdottaa sen juurisyyn korjaamista, toimii luovasti.

Organisaatioiden ongelmana ei yleensä ole se, etteivätkö niiden ihmiset pystyisi ajattelemaan luovasti. Ongelma on siinä, saavatko ja uskaltavatko he käyttää ajatteluaan.

Tämän vuoksi organisaation luovuutta ei kannata yrittää selittää vain ihmisten henkilökohtaisilla ominaisuuksilla. Organisaatio voi rekrytoida kuinka luovia ihmisiä tahansa ja tehdä heistä muutamassa vuodessa varovaisia suorittajia, jos jokainen idea ammutaan alas, päätökset hyväksytetään kolmella johtamistasolla ja epäonnistumisista muistutetaan seuraavassa kehityskeskustelussa.

Luovuus ei siis ole vain kykykysymys. Se on ennen kaikkea kulttuurikysymys.

Luovuuden kaksi edellytystä: toimivalta ja uskallusvalta?

Olen tiivistänyt luovuuden keskeiset edellytykset kahteen ulottuvuuteen: työntekijän toimivaltaan ja työntekijän uskallusvaltaan. Toimivalta vastaa kysymykseen saanko, uskallusvalta kysymykseen uskallanko.

Toimivalta tarkoittaa työntekijän käytännön mahdollisuutta vaikuttaa omaan työhönsä. Hänellä on valtaa tehdä päätöksiä, valintoja ja aloitteita ilman, että jokaiseen liikkeeseen tarvitaan lupa ylempää. Hän voi käyttää osaamistaan, kehittää työtapoja, osallistua organisaation toiminnan parantamiseen ja viedä perusteltuja ajatuksia myös käytäntöön.

Toimivalta ei tarkoita rajatonta vapautta tehdä mitä huvittaa. Luovuus tarvitsee suunnan. Ihmisten pitää tietää, mitä organisaatio tavoittelee, millaiset reunaehdot tekemisellä on ja minkä ongelman ratkaisemiseen heidän luovuuttaan tarvitaan. Vapaus ilman suuntaa synnyttää helposti säntäilyä. Suunta ilman vapautta puolestaan tekee ihmisistä johdon suunnitelmien toteuttajia.

Uskallusvalta tarkoittaa työntekijän kokemusta siitä, että hänellä on lupa ja riittävä turva toimia rohkeasti. Hän uskaltaa esittää keskeneräisen ajatuksen, kyseenalaistaa vakiintuneen käytännön, kokeilla uutta ja kertoa myös epäonnistumisesta. Hän luottaa siihen, että hänen ajatuksensa otetaan vakavasti ja että niiden esittäminen ei vahingoita hänen asemaansa.

Muodollinen toimivalta ei vielä tarkoita, että ihminen käyttäisi sitä. Organisaatio voi kertoa työntekijöilleen, että he saavat tehdä päätöksiä ja kehittää työtään, mutta jos vääränlaisesta päätöksestä seuraa julkinen ripitys, valta jää käyttämättä. Ihmisellä on silloin teoriassa lupa mutta käytännössä ei uskallusta.

Vastaavasti rohkeus ei auta, jos valta puuttuu. Ihmiset voivat keskustella avoimesti, tuottaa erinomaisia ideoita ja haastaa nykyistä, mutta turhautuvat nopeasti, jos mitään ei voi muuttaa ilman ylimmän johdon hyväksyntää.

Luovuuteen tarvitaan molempia. Ihmisen pitää saada ja uskaltaa.

Organisaation neljä luovuuden tilaa

Toimivallan ja uskallusvallan yhdistelmästä syntyy neljä erilaista organisaation tilaa.

Kun molemmat ovat korkealla, kyseessä on luova organisaatio. Ihmisillä on mahdollisuus vaikuttaa ja rohkeutta käyttää valtaansa. Ideoita ei vain tuoteta, vaan niitä kehitetään, kokeillaan ja muutetaan toiminnaksi. Tämä ei tarkoita jatkuvaa kaoottista uudistamista. Luova organisaatio osaa myös arvioida, mitkä ideat ovat tavoitteen kannalta hyödyllisiä ja mitkä kannattaa jättää toteuttamatta.

Kun sekä toimivalta että uskallusvalta ovat matalalla, organisaatio on taantuva. Siellä toimitaan vanhoilla höyryillä. Ihmisillä ei ole valtaa muuttaa tekemistä, eivätkä he enää välttämättä edes yritä. Jossain vaiheessa ideat loppuvat, mutta yleensä vasta sen jälkeen, kun niiden esittäminen on ensin koettu riittävän monta kertaa turhaksi.

Jos toimivaltaa on mutta uskallusvalta puuttuu, organisaatio on puurtava. Työntekijöille on annettu vastuuta ja mahdollisuus tehdä päätöksiä, mutta vain tuttujen ja turvallisten ratkaisujen sisällä. Työtä tehdään tehokkaasti, tunnollisesti ja ehkä laadukkaastikin, mutta samaa toistaen. Tämä ei välttämättä kuulosta suomalaisen johtajan korvissa ollenkaan huonolta. Usko minua, se on. Puurtava organisaatio saattaa menestyä niin kauan kuin maailma ympärillä pysyy samanlaisena. Sitten ei enää menestykään.

Kun uskallusvalta on korkea mutta toimivalta matala, organisaatio on kahlittu. Ihmisillä on ideoita ja rohkeutta puhua, mutta rakenteet estävät toiminnan. Jokainen ehdotus törmää budjettiin, prosessiin, palkkaluokkaan tai johtajaan, joka haluaa hyväksyä kaiken itse. Kahlitussa organisaatiossa energia ei katoa heti. Ensin se muuttuu turhautumiseksi, sitten kyynisyydeksi ja lopulta vaikenemiseksi.

Luovuus tarvitsee vapautta, resursseja, turvaa ja vastaanottavan ilmapiirin

Toimivalta ja uskallusvalta rakentuvat neljästä toisiaan tukevasta asiasta: vapaudesta, resursseista, turvasta ja ilmapiiristä.

Vapaus antaa ihmiselle mahdollisuuden vaikuttaa siihen, miten työ tehdään ja mitä pitäisi kehittää. Resurssit tekevät kehittämisestä mahdollista. Idea ei etene kovin pitkälle, jos kenelläkään ei ole aikaa ajatella, tarvittavaa osaamista tai mahdollisuutta saada tukea sen jalostamiseen.

Turva antaa ihmiselle rohkeuden näyttää keskeneräisyytensä. Uusi ajatus on lähes aina aluksi puutteellinen. Jos jokainen idea arvioidaan heti lopullisena ehdotuksena, ihmiset oppivat esittämään vain ajatuksia, jotka ovat jo valmiiksi turvallisia. Ilmapiiri puolestaan ratkaisee, mitä idealle tapahtuu sen jälkeen, kun se on sanottu ääneen. Otetaanko siihen kiinni ja ryhdytäänkö sitä kehittämään vai todetaanko ensimmäisen kolmenkymmenen sekunnin aikana, miksi se ei kuitenkaan toimisi?

Nämä asiat eivät toimi toisistaan irrallaan. Vapaus ilman resursseja jää puheeksi. Resurssit ilman vapautta käytetään vanhan toiminnan ylläpitämiseen. Turva ilman vastaanottavaa ilmapiiriä antaa ihmisille luvan puhua, mutta ei kokemusta siitä, että puheella olisi merkitystä. Ilmapiiri ilman toimivaltaa voi tuottaa innostavia keskusteluja, joiden jälkeen mikään ei muutu.

Luovuuden tila näkyy vasta, kun kaikkia neljää katsotaan yhdessä.

Luovuutta ei johdeta pyytämällä ideoita

Organisaatiot yrittävät lisätä luovuutta usein pyytämällä ihmisiltä enemmän ideoita. Perustetaan ideakanava, järjestetään innovaatioviikko tai luvataan palkinto parhaasta ehdotuksesta. Näissä ei ole mitään väärää, mutta ne osuvat helposti väärään ongelmaan.

Ihmisillä on yleensä jo ideoita. He näkevät työnsä hankaluudet, asiakkaiden toistuvat ongelmat ja turhat prosessit paljon lähempää kuin organisaation johto. He eivät vain välttämättä usko, että idean esittämisestä seuraa mitään hyödyllistä.

Jokainen käsittelemättä jätetty ehdotus opettaa ihmisille jotakin. Samoin jokainen idea, joka katoaa järjestelmään ilman vastausta. Organisaation ei tarvitse toteuttaa kaikkia ajatuksia, eikä pidäkään. Sen pitää kuitenkin ottaa ne vakavasti, arvioida ne ja kertoa, mitä niille tapahtui. Idea, jota ei toteuteta perustellusta syystä, voi vahvistaa luottamusta. Idea, joka vain katoaa, vähentää halua esittää seuraavaa.

Luovuuden johtaminen ei siis ala ideoinnista vaan edellytysten rakentamisesta. Ihmisen pitää tietää, mihin uutta tarvitaan, saada käyttää omaa harkintaansa, löytää aikaa ja tukea ajatuksen kehittämiseen sekä luottaa siihen, että keskeneräinenkin ehdotus otetaan vastaan rakentavasti.

Näin johdat luovuutta

Luovuutta ei voi käskeä syntymään, mutta sen edellytyksiä voidaan johtaa. Keskeiset johtamisteot voi tiivistää neljään asiaan:

• Anna suunta ja todellista toimivaltaa. Kerro, mitä organisaatio tavoittelee ja minkä ongelmien ratkaisemiseen ihmisten ajattelua tarvitaan. Anna heidän vaikuttaa työnsä tekemiseen, kehittää toimintaa ja tehdä päätöksiä ilman tarpeetonta hyväksyttämistä.

• Varaa luovuudelle resursseja. Älä vaadi uudistumista organisaatiolta, jonka kaikki aika kuluu nykyisestä selviytymiseen. Järjestä aikaa ajattelulle, vahvista tarvittavaa osaamista ja tarjoa tukea ideoiden kehittämiseen sekä kokeilemiseen.

• Rakenna uskallusvaltaa. Reagoi keskeneräisiin ajatuksiin, haastamiseen ja epäonnistumisiin tavalla, joka tekee avoimuudesta mahdollista myös seuraavalla kerralla. Kiitä ongelman esiin nostamisesta ennen kuin alat ratkaista sitä. Erota perusteltu kokeilu huolimattomuudesta.

• Ota ideat vakavasti. Kaikkea ei tarvitse toteuttaa, mutta kaikki asiallisesti esitetyt ajatukset pitää käsitellä. Kehitä ideoita yhdessä niiden esittäjien kanssa, tee päätökset ymmärrettävillä perusteilla ja kerro, mitä idealle tapahtuu.

Luovuus syntyy lopulta samojen asioiden yhteisvaikutuksesta kuin tulevaisuuskyvykkyys muutenkin. Inhimillisyys tuo mukaan erilaiset ihmiset ja heidän näkökulmansa. Luottamus antaa heille toimivaltaa. Rohkeus auttaa käyttämään sitä. Tavoitteellisuus ja tarkoituksellisuus suuntaavat luovuuden johonkin hyödylliseen.

Tulevaisuuskyvykäs organisaatio ei siis vain reagoi tulevaisuuteen. Se osallistuu sen määrittämiseen ja todeksi tekemiseen.