Kukoistusta, kasvua, rutiinia vai apatiaa?

Panu Luukka
7 lokakuun, 2024

Saat ihmisistäsi sitä mitä ja miten johdat. Aikaisemmassa blogissani puhuin kyvykkyysien johtamisesta organisaation ylätasolla. Ajattelin, että olisi syytä tuoda keskustelua myös hieman alemmalle tasolle. Tuossa jo mainitsemassani blogissa määritin kyvykkyyden yksinkertaisesti taidon ja tahdon tuloksi (kyvykkyys=taito x tahto) ja tässä blogissa jatkan siitä.

Kirjassani Tulevaisuuskyvykäs organisaatio esittelin hyvin yksinkertaisen kyvykkyyksien tila -viitekehykseni. Viitekehys pyrkii paljastamaan ja selittämään taito–tahto -dimensioiden herkän vuorovaikutussuhteen. Nelikenttää voidaan käyttää ihan vain teeman havainnollistamiseen, mutta sitä voidaan myös käyttää apuna tiimin ja työntekijöiden johtamisessa.

Kyvykkyyksien tila -nelikenttä Panu Luukan kirjasta Tulevaisuuskyvykäs organisaatio

Kyvykkyyksien tila -nelikenttä

Neljällä osa-alueella kuvataan henkilön kyvykkyyksien tilaa ja valmiuksia suhteessa asetettuihin vaatimuksiin.

Organisaation ja esihenkilön tavoitteleman tilan tulisi luonnollisesti olla kukoistuksen-tila. Minut tuntevat henkilöt voivat olla sitä mieltä, että kukoistus ei kuulosta panumaiselta termiltä, mutta parempaa en kovankaan yrityksen jälkeen keksinyt. Kukoistus on tila, jossa henkilöllä on tavoitteiden vaatimaa osaamista sekä vahva tahto saavuttaa hänelle asetetut tavoitteet. Tällä alueella operoivat ihmiset eivät pelkästään tuota toivottua tulosta, vaan he kehittävät systemaattisesti itseään tuottaakseen arvoa organisaatiolle myös tulevaisuudessa.

Kukoistuksen tilassa olevat henkilöt toimivat usein vahvasti itseohjautuvina, mutta sen ei saa antaa hämätä. Heidän kanssaan tulee ylläpitää vahvaa vuorovaikutussuhdetta ja varmistaa, että edellytykset motivaation korkealla pysymiselle täyttyvät myös jatkossa.

Kasvun tilassa ihmisellä on tahto tuottaa yritykselle arvoa, mutta hänellä ei ole tavoitteiden edellyttämää osaamista. Tässä tilassa vaaditaan aktiivisia johtamisen tekoja, jotka kulminoituvat kysymyksiin, mitä ja miten: Mitä taitoja henkilön pitää oppia ja miten hän voi niitä oppia?

Tässä tilassa olevien työntekijöiden kanssa on ensiarvoisen tärkeää käydä rehellisiä keskusteluja henkilön osaamisen tasosta suhteessa hänelle asetettuihin tavoitteisiin tai hänen toivomiinsa haasteisiin. Lähtökohtaisesti ihmiset ovat valmiita saamaan palautetta ja kehittämään itseään, mutta riittämättömän palautteen vuoksi he saattavat luoda harhakuvia omista osaamisistaan ja turhautua, jos heille annetut haasteet eivät vastaa heidän odotuksiaan. Mutta kuten todettu, kun on halua, löytyy myös keinoja.

Rutiini on klassinen mukavuusalue eli tila, jossa nykyinen osaaminen riittää ”ihan ok” -suoritukseen. Työn hyväksyttävä suorittaminen ei vaadi työntekijältä ponnistelua ja hänen tekemisensä tuottaa tilanteeseen sopivaa määrämittaa. Mutta, muun muassa Sarasvuon Jaria lainaten, kasvua ei tällä alueella tapahdu: ei henkilökohtaista, eikä organisaatiotasoista.

Määrämitta riittää toki jonkin aikaa, mutta jatkuvassa ja kiristyvässä kilpailussa tämän päivän osaamisella ei huomenna enää pärjätä. Jos työntekijällä ei ole suurta motivaatiota työnsä ja osaamisensa kehittämiseksi, olemme jälleen johtamishaasteen edessä. Tässä tilanteessa tärkeimmäksi johtamisen teemaksi nousee, mikä. Mikä voisi olla työntekijän miksi – syy innostua tekemisensä ja itsensä kehittämiseksi?

Apatia on tiloista kaikkein vakavin, niin yksilön kuin häntä ympäröivän organisaation näkökulmasta. Apatian tilaan joutuminen lähtee hyvin todennäköisesti liikkeelle motivaation sammumisesta, ei osaamisen riittämättömyydestä. Kun motivaatio sammuu, ei työntekijä enää halua tai jaksa ylläpitää tehtävien vaatimaa osaamista, jolloin myös hänen osaamisensa rappeutuu. Ja pam! Näin työntekijä löytää itsensä nelikentän rosvosektorista.

On äärimmäisen tärkeää ymmärtää, että apatia-tilaan yksikään ihminen ei tietoisesti halua, eikä kukaan päätä siellä tietoisesti pysyä. Apatia ei tässä nelikentässä ole fatalistinen ominaisuus (tyyliin: Pena vaan on aina apaattinen), vaan se on aina seurausta jostakin. Ja edelleen haluan alleviivata, että päätyminen tähän sektoriin ei ole koskaan vain yksilön syy.

Apatiatilassa ihmisen osaaminen on siis riittämätöntä, eikä hänellä ole motivaatiota, tahtoa tai jakasmista muuttaa asiantilaa. Jos työntekijä halutaan apatia-tilasta pois... Ei, antakaa minun kirjoittaa tämä uusiksi: KUN työntekijä halutaan apatiaruudusta pois, keskeisin kysymys on, minne – ulos vai ylös?

Valtaosa apatiasektoriin joutuneista työntekijöistä on sieltä pelastettavissa. Apatiasektorista ulospääsy edellyttää aktiivista ja välittävää esihenkilötyötä. Lähtökohtaisesti ihminen ei selviä yksin tilanteesta. On myös tärkeää hyväksyä, ettei kaikkia voida pelastaa, ei ainakaan sellaisilla resursseilla, että se olisi organisaation näkö- kulmasta perusteltua. Tällöin työntekijän ainoa suunta on ulos. Ulos nelikentästä, ulos organisaatiosta. Tällaisissakin tilanteissa henkilöä tulee kohdella aina inhimillisesti ja arvokkaasti.

Johtamisen näkökulmasta on keskeistä pyrkiä luomaan ympäristö eli kulttuuri, joka vetää ja tarvittaessa vaikka työntää ihmiset nelikentän oikeaan yläkulmaan. Johtajana ja esihenkilönä sinun on äärimmäisen tärkeää muistaa, että kaikki työntekijät ovat yksilöitä ja siksi eri asiat saavat heidät liekkeihin. Johtajana ja esihenkilönä sinun tuleekin tuntea työntekijäsi – sekä heidät, joita organisaatioosi haluat ja tarvitset.


Share

Recent Posts